First things first : bien définir le projet car il n’y a pas de bon modèle unique.

Autant d’entreprises autant de projets. Il existe aux Etats-Unis environ 2000 exemples d’ UE, pratiquement autant que d’Universités traditionnelles.

L’expérience montre que l’on peut distinguer plusieurs types d’Université d’Entreprise. (Le terme est pris dans son application la plus large). En tout vraisemblablement six plus un qui est en fait une forme mixte. Chacune a ou devrait avoir un objectif précis, quitte � ce qu’il évolue dans le temps. Evoquons les principaux types :

1. Déploiement et accompagnement de la stratégie 2. Performance : amélioration ciblée : commercial, finance, service 3. Culture : développement du sentiment d’appartenance 4. Projets et actions : travail en groupe transverse sur commande du Comité de Direction 5. Réinvention : Leadership : identification, réinvention du style de leadership, innovation 6. Qualification professionnelle, développement des compétences métiers. 7. Mixte : assemblage de différentes dimensions pour un projet spécifique.

Type d’UE/Moyens Gouvernance Objectifs Organisation de l’équipe UE Participants Moyens mat et humain Commentaires Facteurs de succès 1. Déploiement Comex Améliorer en délai et en qualité le déploiement de la stratégie Forte ingénierie pédagogique, équipe légitime en interne (connaît le business, a des réseaux internes) Haut de la hiérarchie N-1, N-2 Prestataires de haut niveau + dirigeants, Rester proche de la DG pas besoin d’un Château. Design et livraison centralisée Proximité DG, maximum 30’, pour éviter des contraintes de déplacement et améliorer la participation et les échanges. Penser e-déploiement. 2. Performance Marketing Ventes, Finance Améliorer la connaissance des produits et services pour améliorer les ventes et la satisfaction client A mettre en place directement avec les clients internes. Compétences de consultant Responsables ventes, grands comptes, installateurs Contrôleur de gestion et équipe Dir. Fi. dans les filiales Bien connaître les clients et le Business, pas besoin d’un Château, animation en réseau possible Proximité clients internes et externes. Définir indicateurs 3. Culture PDG Développer le sentiment d’appartenance pour améliorer la communication interne et réduire les coûts de transaction. Légère, bonne en logistique et en relation réseau RH pour inviter les participants en les mélangeant Encadrement Animateur expert en anthropologie d’entreprise Château utile pendant un certain temps Intervention des dirigeants, Savoir terminer l’intervention 4. Projets et actions Clients internes Travailler en transverses, désilotage, développer le travail en virtuel, réduire les temps et coûts de mise en œuvre, mobiliser sur sujets concrets, identifier des futurs leaders, faire des économies de consultants Accès au Comex pour obtenir projets, compétence de consultant et de coach Clients internes concernés, appartenant � des départements ou BU différents Animateur d’action learning et suivi Besoin d’un réseau internet de qualité, Animation centralisée. Locaux fonctionnels et bases de données internes Qualité des projets, qualité de l’engagement des personnes et présentations Comex et retour de la DG sur décisions 5. Réinvention Leadership Comex Développement personnel et organisationnel, contact avec membres de la DG pour échanges riches et ouverts Le responsable doit bien connaître l’entreprise et avoir une légitimité double sur la stratégie et la dimension R/D et RH, compétence de consultant et de coach N-1, N-2 360°, mise en situation, Active leader de PDI, Looking Glass Animateur et coachs qualifiés Un lieu de qualité peut être un plus, mais il n’a pas � être fixe Engagement, ouverture et transparence DG 6. Qualification DRH Identifier et préparer les ressources rares � tous niveaux, sur le plan des qualifications professionnelles Une équipe structurée importante pouvant aller jusqu’� une Cinquantaine de personnes pour 100000 salariés Tout le personnel Besoins d’expertises variées : pédagogues, animateurs, designers, cogniticien, knowledge managers… Le nombre de programme est élevé, le catalogue important, la gestion est partiellement centralisée et en réseau en fonction des sites et des besoins. Un lieu physique fonctionnel peut être utile Offre complète, marketing du projet en interne, légitimité des responsables de l’UE, soutien RH, e-learning. Risques de lourdeur, de bureaucratisation pédagogique et de marginalisation dans l’entreprise. 7. Mixte Com Pilotage Combiner les objectifs, les prioriser et les réévaluer régulièrement Equipe variable, bonne gestionnaire A définir en fonction des cibles et des objectifs A géométrie variable donc a déployer avec experts externes A gérer dans la durée; Le rôle du comité de pilotage et son lien avec la DG et les clients internes est critique. Lieu fixe suivant projet. Risques importants dans la durée et notamment avec changement d’équipe de direction qui peuvent remettre en cause le projet. La dimension budgétaire est capitale, il faut savoir expliquer le ROI

En avoir ou pas ?

Au regard de cette analyse on se rend compte que la partie résidentielle est surtout le propre de la modalité 3 Culture, éventuellement 6 Qualification et 7 Mixte.

Notons au passage que les cultures des différents pays jouent un rôle. Les pays nordiques et anglo-saxons apprécient l’existence d’un lieu symbolique : Allianz, Swiss Ré, Shell..Les institutions financières ont généralement des locaux de qualité parfois avec une véritable recherche architecturale. Une des plus anciennes en Europe Isvor Fiat possède près de Turin � Marantino une ancienne demeure de la famille Martini Rossi � laquelle ils ont ajouté une aile moderne.

D’autres entreprises souhaitent partager leur locaux avec d’autres sous une forme de consortium, avec ou non la proximité d’une entité de formation ou académique.

De tels exemples existent dans les pays scandinaves : The Danish Leadership Institute (Dieu), IFL, MIL (Suède)…

En France plusieurs grands groupes ont des sites, Suez, Cap Gemini, EDF, Thalès, Thomson. Certains cherchent � s’en séparer compte tenu des problèmes posés par son utilisation. Alcatel s’est récemment dessaisi de son prestigieux site de Menton sur le Lac d’Annecy. Cap Gemini a cédé le Château de Beyhoust aux Caisses d’Epargne mais a conservé les Fontaines. EDF a réaménagé des locaux fonctionnels non résidentiels � Chatou après avoir envisagé l’utilisation du Château de Gurcy le Chatel, un peu éloigné de Paris. Casino possède un site non actif en région stéphanoise.

Certes un château matérialise souvent le projet de l’UE. Mais il est plus important de définir le projet d’abord.

Proximité des dirigeants, ou de ressources expertes.

Si l’on souhaite une pédagogie mêlant intimement experte externe et dirigeante, la proximité du siège social est un facteur important. Si le Président doit prélever un jour pour faire une intervention d’une heure il ya fort � parier qu’il hésitera � venir, de même pour les membres du Comité de Direction.

Tant que Pierre Suard fut Président d’Alcatel, sa résidence étant dans la région d’Annecy, la localisation � Menton se justifiait et a considérablement servi la construction et l’adaptation du groupe Alcatel. Il pouvait s’y rendre le week-end sans difficulté majeure et dialoguer avec ses équipes sans être pressé par le temps ou un horaire. Son successeur n’a pas les mêmes localisations.

Les centres de formation de Shell sont � coté du siège � Amsterdam, il en va de même pour Heineken, ou ING, même si des lieux résidentiels complémentaires existent.

C’est ainsi que sous l’influence de l’Oréal s’est créé le CEDEP � Fontainebleau proche de l’Insead (cf les meilleures pratiques de formation des dirigeants, EO 2006, Dufour, Plompen).

Un des exemples les plus imposants est celui de L’UE d’Accenture � St Charles près de Chicago. Ayant repris et agrandi le campus d’une ancienne école de jeune fille, Accenture et � ) l’époque Arthur Andersen avait un dispositif impressionnant, 2000 chambres individuelles permettaient d’accueillir chaque année plus de 60000 stagiaires du groupe pour des actions de formation d’une ou plusieurs semaines avec une logistique exceptionnelle. 700 permanents géraient ce campus totalement autonome en faisant appel pour les apports d’expertises aux ressources du groupe et aux universités proches, sans oublier les technologies les plus sophistiquées.

La cocotte minute de la culture : � quel prix ?

Le besoin d’un site résidentiel se fait particulièrement sentir lorsque la dimension présentielle est un facteur clef pour créer, renforcer, transformer des éléments typiquement sociaux. Dans le cas de fusion absorption, de transformation importante, un « Château » peut être pendant un temps un bon investissement. Il permet de créer un lieu dédié, avec sentiment d’appartenance dans lequel on peut s’identifier et investir en moyens particuliers. Axa a suivi cette philosophie, quitte � alléger le dispositif une fois l’objectif initial atteint.

Il faut cependant penser aux équipes pédagogiques et aux problèmes que pourrait leur poser l’éloignement du siège et des centres de décisions.

Un tel risque n’est pas absent des préoccupations de l’UE comme ceci a pu être observé lors des audits CLIP (Corporate Learning Improvement Process de l’European Foundation for Management Development). Le risque de perte d’alignement est un des maux qui guette l’UE, avec en général la sanction ultime de fermeture lors d’un changement de Président d’entreprise ou d’une crise majeure. Il faut que les « clients internes » soient proches.

L’autre risque est le manque de coopération ou synergies avec les autres acteurs RH en cas d’éloignement physique. Comme ces derniers sont les préconisateurs de l’UE, et ceux qui définissent les listes de participants, l’augmentation des coûts de transaction entre unités est un facteur handicapant.

En règle général les responsables d’UE doivent être proches des activités. L’exemple d’Alcatel avec ses 15 sites démontre cette préoccupation, souci renforcé par les pratiques d’audits croisés de qualité par des peer-reviews en interne, et un management en réseau et en mode projet.

Et pour conclure :

Disons le simplement, le « Château Université » présente quelques avantages sur des applications limitées, et un certain nombre d’inconvénients et de difficultés pour le reste.

La solution Chateauform’ apporte donc qualité et souplesse surtout lorsque comme c’est le cas aujourd’hui les décisions d’entreprise sont très évolutives et demandent une forte réactivité.

Une chose reste sûre, un Directeur d’UE ne peut pas être simultanément un manager de projet pédagogique ambitieux et un hôtelier de grande classe. L’unique exception serait peut-être l’Académie ACCOR, ou l’Université Hilton, pour des raisons que l’on comprendra aisément. First things first : bien définir le projet car il n’y a pas de bon modèle unique.

Autant d’entreprises autant de projets. Il existe aux Etats-Unis environ 2000 exemples d’ UE, pratiquement autant que d’Universités traditionnelles.

L’expérience montre que l’on peut distinguer plusieurs types d’Université d’Entreprise. (Le terme est pris dans son application la plus large). En tout vraisemblablement six plus un qui est en fait une forme mixte. Chacune a ou devrait avoir un objectif précis, quitte � ce qu’il évolue dans le temps. Evoquons les principaux types :

1. Déploiement et accompagnement de la stratégie 2. Performance : amélioration ciblée : commercial, finance, service 3. Culture : développement du sentiment d’appartenance 4. Projets et actions : travail en groupe transverse sur commande du Comité de Direction 5. Réinvention : Leadership : identification, réinvention du style de leadership, innovation 6. Qualification professionnelle, développement des compétences métiers. 7. Mixte : assemblage de différentes dimensions pour un projet spécifique.

Type d’UE/Moyens Gouvernance Objectifs Organisation de l’équipe UE Participants Moyens mat et humain Commentaires Facteurs de succès 1. Déploiement Comex Améliorer en délai et en qualité le déploiement de la stratégie Forte ingénierie pédagogique, équipe légitime en interne (connaît le business, a des réseaux internes) Haut de la hiérarchie N-1, N-2 Prestataires de haut niveau + dirigeants, Rester proche de la DG pas besoin d’un Château. Design et livraison centralisée Proximité DG, maximum 30’, pour éviter des contraintes de déplacement et améliorer la participation et les échanges. Penser e-déploiement. 2. Performance Marketing Ventes, Finance Améliorer la connaissance des produits et services pour améliorer les ventes et la satisfaction client A mettre en place directement avec les clients internes. Compétences de consultant Responsables ventes, grands comptes, installateurs Contrôleur de gestion et équipe Dir. Fi. dans les filiales Bien connaître les clients et le Business, pas besoin d’un Château, animation en réseau possible Proximité clients internes et externes. Définir indicateurs 3. Culture PDG Développer le sentiment d’appartenance pour améliorer la communication interne et réduire les coûts de transaction. Légère, bonne en logistique et en relation réseau RH pour inviter les participants en les mélangeant Encadrement Animateur expert en anthropologie d’entreprise Château utile pendant un certain temps Intervention des dirigeants, Savoir terminer l’intervention 4. Projets et actions Clients internes Travailler en transverses, désilotage, développer le travail en virtuel, réduire les temps et coûts de mise en œuvre, mobiliser sur sujets concrets, identifier des futurs leaders, faire des économies de consultants Accès au Comex pour obtenir projets, compétence de consultant et de coach Clients internes concernés, appartenant � des départements ou BU différents Animateur d’action learning et suivi Besoin d’un réseau internet de qualité, Animation centralisée. Locaux fonctionnels et bases de données internes Qualité des projets, qualité de l’engagement des personnes et présentations Comex et retour de la DG sur décisions 5. Réinvention Leadership Comex Développement personnel et organisationnel, contact avec membres de la DG pour échanges riches et ouverts Le responsable doit bien connaître l’entreprise et avoir une légitimité double sur la stratégie et la dimension R/D et RH, compétence de consultant et de coach N-1, N-2 360°, mise en situation, Active leader de PDI, Looking Glass Animateur et coachs qualifiés Un lieu de qualité peut être un plus, mais il n’a pas � être fixe Engagement, ouverture et transparence DG 6. Qualification DRH Identifier et préparer les ressources rares � tous niveaux, sur le plan des qualifications professionnelles Une équipe structurée importante pouvant aller jusqu’� une Cinquantaine de personnes pour 100000 salariés Tout le personnel Besoins d’expertises variées : pédagogues, animateurs, designers, cogniticien, knowledge managers… Le nombre de programme est élevé, le catalogue important, la gestion est partiellement centralisée et en réseau en fonction des sites et des besoins. Un lieu physique fonctionnel peut être utile Offre complète, marketing du projet en interne, légitimité des responsables de l’UE, soutien RH, e-learning. Risques de lourdeur, de bureaucratisation pédagogique et de marginalisation dans l’entreprise. 7. Mixte Com Pilotage Combiner les objectifs, les prioriser et les réévaluer régulièrement Equipe variable, bonne gestionnaire A définir en fonction des cibles et des objectifs A géométrie variable donc a déployer avec experts externes A gérer dans la durée; Le rôle du comité de pilotage et son lien avec la DG et les clients internes est critique. Lieu fixe suivant projet. Risques importants dans la durée et notamment avec changement d’équipe de direction qui peuvent remettre en cause le projet. La dimension budgétaire est capitale, il faut savoir expliquer le ROI

En avoir ou pas ?

Au regard de cette analyse on se rend compte que la partie résidentielle est surtout le propre de la modalité 3 Culture, éventuellement 6 Qualification et 7 Mixte.

Notons au passage que les cultures des différents pays jouent un rôle. Les pays nordiques et anglo-saxons apprécient l’existence d’un lieu symbolique : Allianz, Swiss Ré, Shell..Les institutions financières ont généralement des locaux de qualité parfois avec une véritable recherche architecturale. Une des plus anciennes en Europe Isvor Fiat possède près de Turin � Marantino une ancienne demeure de la famille Martini Rossi � laquelle ils ont ajouté une aile moderne.

D’autres entreprises souhaitent partager leur locaux avec d’autres sous une forme de consortium, avec ou non la proximité d’une entité de formation ou académique.

De tels exemples existent dans les pays scandinaves : The Danish Leadership Institute (Dieu), IFL, MIL (Suède)…

En France plusieurs grands groupes ont des sites, Suez, Cap Gemini, EDF, Thalès, Thomson. Certains cherchent � s’en séparer compte tenu des problèmes posés par son utilisation. Alcatel s’est récemment dessaisi de son prestigieux site de Menton sur le Lac d’Annecy. Cap Gemini a cédé le Château de Beyhoust aux Caisses d’Epargne mais a conservé les Fontaines. EDF a réaménagé des locaux fonctionnels non résidentiels � Chatou après avoir envisagé l’utilisation du Château de Gurcy le Chatel, un peu éloigné de Paris. Casino possède un site non actif en région stéphanoise.

Certes un château matérialise souvent le projet de l’UE. Mais il est plus important de définir le projet d’abord.

Proximité des dirigeants, ou de ressources expertes.

Si l’on souhaite une pédagogie mêlant intimement experte externe et dirigeante, la proximité du siège social est un facteur important. Si le Président doit prélever un jour pour faire une intervention d’une heure il ya fort � parier qu’il hésitera � venir, de même pour les membres du Comité de Direction.

Tant que Pierre Suard fut Président d’Alcatel, sa résidence étant dans la région d’Annecy, la localisation � Menton se justifiait et a considérablement servi la construction et l’adaptation du groupe Alcatel. Il pouvait s’y rendre le week-end sans difficulté majeure et dialoguer avec ses équipes sans être pressé par le temps ou un horaire. Son successeur n’a pas les mêmes localisations.

Les centres de formation de Shell sont � coté du siège � Amsterdam, il en va de même pour Heineken, ou ING, même si des lieux résidentiels complémentaires existent.

C’est ainsi que sous l’influence de l’Oréal s’est créé le CEDEP � Fontainebleau proche de l’Insead (cf les meilleures pratiques de formation des dirigeants, EO 2006, Dufour, Plompen).

Un des exemples les plus imposants est celui de L’UE d’Accenture � St Charles près de Chicago. Ayant repris et agrandi le campus d’une ancienne école de jeune fille, Accenture et � ) l’époque Arthur Andersen avait un dispositif impressionnant, 2000 chambres individuelles permettaient d’accueillir chaque année plus de 60000 stagiaires du groupe pour des actions de formation d’une ou plusieurs semaines avec une logistique exceptionnelle. 700 permanents géraient ce campus totalement autonome en faisant appel pour les apports d’expertises aux ressources du groupe et aux universités proches, sans oublier les technologies les plus sophistiquées.

La cocotte minute de la culture : � quel prix ?

Le besoin d’un site résidentiel se fait particulièrement sentir lorsque la dimension présentielle est un facteur clef pour créer, renforcer, transformer des éléments typiquement sociaux. Dans le cas de fusion absorption, de transformation importante, un « Château » peut être pendant un temps un bon investissement. Il permet de créer un lieu dédié, avec sentiment d’appartenance dans lequel on peut s’identifier et investir en moyens particuliers. Axa a suivi cette philosophie, quitte � alléger le dispositif une fois l’objectif initial atteint.

Il faut cependant penser aux équipes pédagogiques et aux problèmes que pourrait leur poser l’éloignement du siège et des centres de décisions.

Un tel risque n’est pas absent des préoccupations de l’UE comme ceci a pu être observé lors des audits CLIP (Corporate Learning Improvement Process de l’European Foundation for Management Development). Le risque de perte d’alignement est un des maux qui guette l’UE, avec en général la sanction ultime de fermeture lors d’un changement de Président d’entreprise ou d’une crise majeure. Il faut que les « clients internes » soient proches.

L’autre risque est le manque de coopération ou synergies avec les autres acteurs RH en cas d’éloignement physique. Comme ces derniers sont les préconisateurs de l’UE, et ceux qui définissent les listes de participants, l’augmentation des coûts de transaction entre unités est un facteur handicapant.

En règle général les responsables d’UE doivent être proches des activités. L’exemple d’Alcatel avec ses 15 sites démontre cette préoccupation, souci renforcé par les pratiques d’audits croisés de qualité par des peer-reviews en interne, et un management en réseau et en mode projet.

Et pour conclure :

Disons le simplement, le « Château Université » présente quelques avantages sur des applications limitées, et un certain nombre d’inconvénients et de difficultés pour le reste.

La solution Chateauform’ apporte donc qualité et souplesse surtout lorsque comme c’est le cas aujourd’hui les décisions d’entreprise sont très évolutives et demandent une forte réactivité.

Une chose reste sûre, un Directeur d’UE ne peut pas être simultanément un manager de projet pédagogique ambitieux et un hôtelier de grande classe. L’unique exception serait peut-être l’Académie ACCOR, ou l’Université Hilton, pour des raisons que l’on comprendra aisément.