Corporate Learning Improvement Project - CLIP

By Gordon Shenton By Bruno Dufour

What makes a good Corporate University?

Corporate Universities need to stand up and be counted, they need to justify themselves in the corporate arena by striving for continued quality improvement and making a real contribution to the long-term future of a company. A good Corporate University must be seen to be contributing to the effectiveness of its business. If it is not doing so, its existence may be threatened in times of economic downturn or corporate restructuring. It is, therefore, essential to establish the credibility of a Corporate University’s brand recognition within the company. Externally one of the biggest problems facing companies over the next 20 years will be retaining talent. Having an established CU with a creditable brand which focuses on supporting and developing personnel through their working careers will be vitally important.

Just because the Corporate University is attached to a high profile name does not automatically guarantee success. In the past, it has been difficult to monitor progress and improvement because there was nothing available to assist with this task. The new CLIP process will allow such monitoring because quality standards are defined.

CLIP is a self-critical process, which aims to develop mutual learning and the sharing of good practise. The peer review process builds on self-assessment, benchmarking and good practise and is a mechanism to challenge people to change.

Why CLIP is a natural step for efmd ?

For three years, efmd has been running a very active Advanced Corporate University Learning Community. The group, formed in 1999, was composed of companies then actively engaged in the process of establishing their own Corporate Universities. After three years successful work, participants from the group wanted to focus on a new dimension based on improving the quality standards of their own CUs. Therefore, efmd, together with several member participants of the CU group, launched the new "Corporate Learning Improvement Project" CLIP.

Focus is on identifying key factors that determine quality in the design and functioning of internal corporate universities and learning organisations. The group agreed that the EQUIS methodology and framework of assessment criteria should serve as a starting point for the drafting of a set of criteria adapted to the specific characteristics of corporate training institutions. A first version was produced in April 2002 with contributions from the Heads of Corporate University or Chief Learning Officers of the following companies: Allianz, British Telecom, Deutsche Bank, DaimlerChysler Services, IBM, Swiss Re and Lufthansa.

The group refined the checklist and the peer review process in July 2002 with the Allianz Management Institute in Germany volunteering to be the first pilot. Allianz carried a self-assessment and received a 3-day peer review visit by a team of four people in October 2002. Several other Corporate Uiversities are in line for assessment over the next few months

EQUIS is now recognised world-wide by the industry and being able to apply some of the criteria and knowledge that has been gained from EQUIS to the corporate sector has allowed the project to take a jump start.

Assess, benchmark and improve executive learning processes The CLIP scheme has been designed with special focus on Corporate Universities and Management Training Centres, but the assessment criteria can also encompass, in a broader perspective, all formalised executive education processes within the firm.

The five stages of the CLIP process are : 1. Formal application to efmd 2. On-site briefing and initiation of the process 3. Guided Self-Assessment 4. On-site Peer Review 5. Follow-up: Quality Improvement and Institutional Development

The time frame for the company to go through the process from stage 1 to stage 4 is expected to be between three and six months. Stage 5 is an open-ended period.

What do corporations get from the CLIP assessment ? The self-assessment report enables organisations to formalise the CU approach and its outcomes, in a 15 to 25 pages document. The peer-review encompasses a three day visit of 4 professionals (all efmd members: one efmd staff, one academic from a business school with an executive education provision and two practitioners from the corporate world. The peer-reviewers meet with top management, HR people, participants in the training sessions training/development providers for example. They visit facilities, review the organisation and its means, and evaluate budgets. At the end of the visit, reviewers cross-check understandings and formulate strong points, points to improve or to explore further.

Then the peer-reviewers convene with the visited CU-team to present a first oral report and give first-hand recommendations. A final report is issued later under the supervision of the CLIP steering committee made up of corporate education professionals from large European and international corporations.

If the company has been asking for a formal certification and if the report is positive, efmd grants a formal certificate signed by official qualified efmd representatives. If quality does not meet the requirements, the conclusion of the report is first and foremost a tool for quality improvement. Again, coherence is a key word in CLIP as mission, objectives and means must be consistent with overall company policy and business.

But companies may primarily be looking for professional feed-back on its learning interventions. The final CLIP report recommendations will allow to assess, benchmark and improve. Sometimes understanding makes most of the decision. Transparency, consistency and sustainability are sisters in implementation.

The Clip group has now been expanded and includes the following efmd members: Allianz, Daimler Chrysler, Union Fenosa, Alcatel, Suez, Deutsche Bank, Ericsson, BT, IBM, Volkswagen. + logos For more information please contact Shanshan Ge, efmd Corporate Services Manager on + 32 2 629 08 10 or via email shanshan.ge@efmd.org

Illustrations :

CLIP Objectives

With the mobilisation of the European Corporate University Community, efmd intends to work for:

• A better definition of standards • The raising of standards • The development of mutual learning • The sharing of good practice • An enhanced internal and external recognition of CUs • A greater effectiveness of corporate learning • A better contribution of the CU to overall company strategy

Guide de diagnostic

              Nom de l’entreprise :…

Evaluation globale Identification des meilleures pratiques et des entreprises ou organisations où elles sont mise en œuvre ou développée Supérieure A la moyenne OK Des points A améliorer commentaires Chap. 1 ENVIRONNEMENT ET MISSION DE LA FORMATION DANS L’ENTRREPRISE 1.1 Position dans l’entreprise 1.2 Qualité de la définition de la fonction de la formation dans l’entreprise 1.3 Cohérence entre le projet stratégique de l’entreprise et la fonction formation 1.4 Cohérence entre le mode d’apprenance et le modèle économique de marché de l’entreprise 1.5 La formation joue–t-elle un rôle plus important que classiquement de formation 1.6 Le centre de formation joue-t-il un rôle dans le processus de capitalisation des savoirs de l’entreprise 1.7 Clarté du sens de la mission du centre de formation (CF) 1.8 Crédibilité et légitimité du positionnement stratégique du CF � l’intérieur de l’entreprise 1.9 Qualité de l’interface entre le CF et le reste de l’entreprise (avec les opérationnels et autres services) 1.10 Autonomie opérationnelle 1.11 Efficience du gouvernement du CF 1.12 Accessibilité � des ressources externes 1.13 Efficience de la structure organisationnelle du CF 1.14 Cohérence entre le CF et les structures de décisions de l’entreprise 1.15 Force de la Culture du CF 1.16 Importance du rôle du CF � l’intérieur de l’entreprise 1.17 Clarté des objectifs stratégiques futurs 1.18 Cohérence entre moyens et objectifs 1.19 Risque stratégique principal pour le CF 1.20 Pertinence du modèle économique du CF 1.21 Engagement de la direction dans le gouvernement du CF 1.22 Equilibre entre rôle interne et rôle externe 1.23 Qualité des relations avec les partenaires professionnels externes Chap. 2 MARCHES INTERNES ET EXTERNES DE LA FORMATION 2.1 Compréhension de l’organisation de l’entreprise par les équipes du CF 2.2 Compréhension du marché interne 2.3 Qualité du marketing du CF 2.4 Profile type des participants 2.5 Marché externe du CF 2.6 Compréhension du marché externe 2.7 Qualité de la relation avec les participants 2.8 Management de la base des participants potentiels 2.9 Sélectivité du centre de formation vis � vis des contrat internes et externes 2.10 Internationalisation des périmètres de participants de l’entreprise Chap. 3 FOURNISSEURS EXTERNES 3.1 Clarté des critères de sélection des fournisseurs (cahier des charges, appel d’offre) 3.2 Définition des critères de décisions d’outsourcing 3.3 Efficacité du processus de sélection des Prestataires 3.4 Efficacité du management de la relation avec les Prestataires 3.5 Evaluation of Prestataire Qualité 3.6 Lien entre CF et académique partenaires Chap. 4 RESSOURCES HUMAINES (PERSONNEL EN CHARGE DE LA FORMATION) 4.1 Qualité du Personnel formation 4.2 Qualité des responsables de programme du CF 4.3 Implication de la Direction dans la conduite des modalités d’apprentissage 4.4 Disponibilité des managers des différentes unités de l’entreprise 4.5 Intégration des intervenants externes � la culture et aux activités de l’entreprise 4.6 Efficacité du CF dans le management de son réseau d’éducateurs 4.7 Exposition du Personnel aux préoccupations de l’entreprise 4.8 Implication du Personnel du CF dans les négociations avec les autres unités de l’entreprise Chap. 5 QUALITE DES PROGRAMMES 5.1 Nature du portefeuille d’activité du CF 5.2 Cohérence de ce portefeuille d’activités et de programmes 5.3 Alignement entre le portefeuille du CF et les autres fournisseurs d’ apprenance � l’intérieur de l’entreprise 5.4 Opportunité pour un benchmarking interne avec d’autres fournisseur internes 5.5 Qualité de l’ingénierie de Programme 5.6 Alignement entre les besoins clients et le processus d’ingénierie de création de programme 5.7 Clarté des objectifs et des livrables de formation 5.8 Distinction entre ce qui ressort des changements culturels nécessaires et les préoccupations économiques et de marché 5.9 Implication des managers opérationnels dans l’ingénierie et la conception des programmes 5.10 Définition de la Qualité / mesure dans les programmes du CF 5.11 Distinction entre la pertinence et la Qualité de l’offre des programmes 5.12 Importance des sujets traités par les programmes du CF 5.13 Réactivité et adaptation des programmes du CF aux changements des besoins de l’entreprise 5.14 Capacité � mettre � jour les programmes 5.15 Capacité � introduire de nouveaux programmes rapidement 5.16 Anticipation des besoins de résolution des problèmes de l’entreprise 5.17 Equilibre des programmes entre besoins basiques et besoins adaptés sur-mesure 5.18 Processus de révision de programmes 5.19 Mesure de la qualité de l’efficacité des programmes et de création de valeur 5.20 Tentative de relier le processus d’apprentissage avec des indicateurs de performance 5.21 Indicateurs de la valeur du CF dans l’entreprise 5.22 Efficacité du processus de “transfert” 5.23 Qualité des contenus des programmes 5.24 Adéquation entre programmes et objectifs définis 5.25 Efficacité des méthodes d’enseignement 5.26 Variété des méthodes pédagogiques 5.27 Qualité de l’enseignement et de l’accompagnement individualisé 5.28 Importance relative de l’apprenance comme de l’ enseignement (learning vs teaching) 5.29 Qualité of documents distribués aux participants Chap.6 PARTICIPANTS 6.1 Niveau des managers en formation 6.2 Modalités et processus de nomination des participants aux programmes 6.3 Processus de Sélection dans l’organisation des groupes 6.4 Efficacité de l’analyse des besoins concernant le processus de sélection des participants 6.5 Qualité de la relation entre les participants et leur responsable hiérarchique en ce qui concerne la formation 6.6 Adéquation entre la sélection des participants et le système d’analyse des compétences, ou le référentiel management de l’entreprise 6.7 Mesure de l’impact de la formation sur les participants 6.8 Management de la dimension internationale dans la constitution des groupes et des programmes 6.9 Alignement de l’activité du CF avec les politiques de développement du management de l’entreprise Chap. 7 INNOVATION ET DEVELOPMENT 7.1 Clarté des politiques concernant l’ innovation & le développement 7.2 Définition de l’ innovation & du développement 7.3 Degré d’innovativité du CF 7.4 CF : principale expertise 7.5 Niveau d’activité dans le domaine de l’innovation et du développement 7.6 Recherches entreprises par le CF relatives � l’activité de l’entreprise et � son et management 7.7 Principales réalisations exemplaires concernant le développement pédagogique 7.8 Intégration des technologies de e-learning dans les activités du CF 7.9 Contribution � la Dissémination des NITC � l’intérieur de l’entreprise 7.10 Capacité du CF � travailler comme un lieu de réflexion pour l’ensemble de l’entreprise 7.11 Le CF est il un modèle de créativité pour l’ensemble de l’entreprise 7.12 Le CF a-t-il la Capacité pour observer l’environnement extérieur et apprécier les évolutions et les courants futurs Chap. 8 RESSOURCES PHYSIQUES ET ADMINISTRATION 8.1 Adéquation entre ressources et mission du CF 8.2 Qualité des installations . 8.3 Qualité des facilités de résidence internes et externes 8.4 Adéquation des ressources pédagogiques de base 8.5 Efficacité du système de management financier 8.6 Qualité du Personnel administratif Chap. 9 DIMENSIONS INTERNATIONALES 9.1 Degré de l’ Internationalisation: - des participants - des programmes,de leur construction,de leur contenu - des Personnels de formation - de l’équipe de management du CF - du personnel administratif du CF - du gouvernement (comité de pilotage) du CF - de la culture du CF 9.2 Qualité internationale des partenaires académique du CF 9.3 Qualité des alliances stratégiques internationales du CF