1. Accompagnement du Déploiement de la stratégie : cet enjeu répond à une problématique lié au besoin de rapidité d’exécution. Les plans stratégiques à Moyen Terme, n’existent pratiquement plus et il importe de réagir vite. S’il faut six mois pour déployer une adaptation stratégique, tout l’avantage de la réactivité est perdu. Désormais la révision d’un plan doit se mettre en oeuvre en quelques semaines. Il faut sans doute distinguer la partie stable de la vision des plans à plus court terme. La première donne le sens, les seconds la performance. C’est sans doute la que le e-deploiement peut le mieux jouer son rôle en complément des programmes classiques. 2. Amélioration de la performance : très souvent demandée par une Direction générale soucieuse de rapprocher ses investissements formation du retour sur investissement, approche fréquente dans les actions concernant les forces de vente voire les clients notamment lorsqu’ils sont installateurs ou prescripteurs. Dans ce cas les indicateurs sont assez évidents et l’évaluation des participants par leur hiérarchie un élément dominant de la mesure d’efficacité. 3. Création de culture commune et de réseaux, mobilisation collective, amélioration du travail transverse, désilotage, partage des meilleures pratiques et des connaissances (Knowledge management), l’objectif est la diminution des coûts de transaction en interne 4. Traitement de projets concrets, fréquent dans le cas d’action learning 5. Réinvention et dynamisation de l’entreprise et de sa stratégie : transformation de la culture, de l’organisation et du « business model », développement personnel, développement du leadership, identification des hauts potentiels, développement organisationnel 6. Qualification et professionnalisation des collaborateurs, qui se rapproche du centre de formation plus classique où l’on va trouver des programmes sur les expertises professionnelles requises dans l’entreprise. Dans ce cas il peut avoir même sous-traitance totale du dossier à un organisme externe.

Bien souvent le modèle définitif en est un 7éme, un modèle hybride. L’organisation et le management de l’UE vont suivre la carte des choix de la composition du menu.

Type d’UE/Moyens Gouvernance Objectifs Organisation de l’équipe UE Participants Moyens mat et humain Budget moyen/jour/participant hors frais de salaire et de déplacement Commentaires Facteurs de succès 1. Déploiement Comex Améliorer en délai et en qualité le déploiement de la stratégie Forte ingénierie pédagogique, équipe légitime en interne (connaît le business, a des réseaux internes) Haut de la hiérarchie N-1, N-2 Prestataires de haut niveau + dirigeants, Mini 1000€ par jour par participant hors voyage et salaires Rester proche de la DG pas besoin d’un Château. Design et livraison centralisée Proximité DG, maximum 30’, pour éviter des contraintes de déplacement et améliorer la participation et les échanges. Penser e-déploiement. 2. Performance Marketing Ventes, Finance Améliorer la connaissance des produits et services pour améliorer les ventes et la satisfaction client A mettre en place directement avec les clients internes. Compétences de consultant Responsables ventes, grands comptes, installateurs Contrôleur de gestion et équipe Dir. Fi. dans les filiales Entre 300 et 500€ /jour Bien connaître les clients et le Business, pas besoin d’un Château, animation en réseau possible Proximité clients internes et externes. Définir indicateurs 3. Culture PDG Développer le sentiment d’appartenance pour améliorer la communication interne et réduire les coûts de transaction. Légère, bonne en logistique et en relation réseau RH pour inviter les participants en les mélangeant Encadrement Animateur expert en anthropologie d’entreprise Château utile pendant un certain temps Intervention des dirigeants, Savoir terminer l’intervention 4. Projets et actions Clients internes Travailler en transverses, désilotage, développer le travail en virtuel, réduire les temps et coûts de mise en Å“uvre, mobiliser sur sujets concrets, identifier des futurs leaders, faire des économies de consultants Accès au Comex pour obtenir projets, compétence de consultant et de coach Clients internes concernés, appartenant à des départements ou BU différents Animateur d’action learning et suivi 1000€/jour, peut engendrer des déplacements et du benchmarking, ou des learning expédition Besoin d’un réseau internet de qualité, Animation centralisée. Locaux fonctionnels et bases de données internes Qualité des projets, qualité de l’engagement des personnes et présentations Comex et retour de la DG sur décisions 5. Réinvention Leadership Comex Développement personnel et organisationnel, contact avec membres de la DG pour échanges riches et ouverts Le responsable doit bien connaître l’entreprise et avoir une légitimité double sur la stratégie et la dimension R/D et RH, compétence de consultant et de coach N-1, N-2 360°, mise en situation, Active leader de PDI, Looking Glass Animateur et coachs qualifiés 1000€/jour par participant minimum Un lieu de qualité peut être un plus Engagement, ouverture et transparence DG 6. Qualification DRH Identifier et préparer les ressources rares à tous niveaux, sur le plan des qualifications professionnelles Une équipe structurée importante pouvant aller jusqu’à une Cinquantaine de personnes pour 100000 salariés Tout le personnel Besoins d’expertises variées : pédagogues, animateurs, designers, cogniticien, knowledge managers… Variable suivant programmes de 50€ à 1000€/j Economies possibles avec plateforme e-learning et site web important. Lourdeur du budget Le nombre de programme est élevé, le catalogue important, la gestion est partiellement centralisée et en réseau en fonction des sites et des besoins. Un lieu physique fonctionnel peut être utile Offre complète, marketing du projet en interne, légitimité des responsables de l’UE, soutien RH, e-learning. Risques de lourdeur, de bureaucratisation pédagogique et de marginalisation dans l’entreprise. 7. Mixte Com Pilotage Combiner les objectifs, les prioriser et les réévaluer régulièrement Equipe variable, bonne gestionnaire A définir en fonction des cibles et des objectifs A géométrie variable donc a déployer avec experts externes Lourdeur du budget A gérer dans la durée; Le rôle du comité de pilotage et son lien avec la DG et les clients internes est critique Risques importants dans la durée et notamment avec changement d’équipe de direction qui peuvent remettre en cause le projet. La dimension budgétaire est capitale, il faut savoir expliquer le ROI