Introduction

Le cas Paul Camus : Télécom SA .   1

Paul Camus réfléchissait dans le TGV qui le menait de Lyon à Paris où il se rendait pour rencontrer le Directeur des Ressources Humaines mondial de AWC (American World Corporation). Paul était le DRH de la société Télécom SA qui avait été rachetée il y a un an par AWC. La SA Télécom (TSA) avait été créée à Lyon (France) dans les années 60 afin de produire des équipements de télécommunications dans le domaine des transmissions, fournir les Postes et Télécommunications françaises et participer à la modernisation de leur réseau. A l’époque, après guerre, les abonnés qui désiraient une ligne téléphonique devaient attendre des années et même payer d’avance pour être sur liste d’attente.

Dans les années 70 et 80, TSA connut une période de croissance continue en travaillant essentiellement pour France Télécom et pour des opérateurs étrangers dans la zone d’influence de France Télécom, en Afrique, au Moyen Orient et quelques pays d’Europe de l’Est comme la Roumanie.

De 1995 à 1999, TSA fit face à un grand défi : L’environnement avait complètement changé du fait de la dérégulation du secteur des Télécoms, de la privatisation des opérateurs traditionnels, de la mondialisation de l’économie et de l’émergence de nouveaux opérateurs ayant des pratiques commerciales totalement différentes. De plus, la technologie avait changé avec un fort essor de la téléphonie mobile et de l’Internet qui peu à peu supplantait la téléphonie fixe.

Il devenait de plus en plus difficile de se maintenir sur le marché face aux géants mondiaux des télécoms comme Ericsson ou ATT, CISCO et des start-ups surgissant chaque mois. La direction de TSA décida de chercher une alliance avec une grande société capable d’apporter les assises financières et techniques nécessaires à la nouvelle génération d’équipements

En 1999, AWC, une société américaine de télécoms multimilliardaire acheta TSA.

AWC opérait essentiellement aux Etats Unis et c’était pour elle l’occasion de prendre une dimension internationale.

L’Europe étant un marché assez complexe du fait de sa diversité, AWC décida de créer une division européenne autour de TSA et elle nomma à sa tête Jacques CHANZY, un brillant manager de 35 ans.

Paul Camus avait fait toute sa carrière chez Télécom SA. après un second cycle en gestion du personnel, il avait rejoint la société en 1978 comme adjoint du directeur du personnel, puis il avait été promu responsable de l’administration et de la paie, et enfin directeur des Ressources Humaines en 1997.

Télécom SA était avant tout une entreprise d’ingénieurs et la dimension technique, la recherche et le développement étaient largement privilégiés par rapport aux autres fonctions dans l’entreprise. La fonction Marketing et la fonction Ressources Humaines étaient relativement faibles et le DRH ne reportait pas directement au directeur général mais à un secrétaire général qui assurait aussi la fonction de Directeur Financier.

Lors de la fusion avec AWC il devint rapidement clair que la société mère avait une vision différente des choses. Pour eux la DRH devait avoir un rôle important dans l’entreprise car c’était le levier opérationnel pour faire face à la guerre des talents qui faisait rage aux Etats Unis ou les start-ups de l’Internet débauchaient les meilleurs à coup de stock options impressionnants.

Le DRH de AWC, Michael Howard, avait obtenu de TSA que le DRH reporte au Directeur Général et qu’il fasse partie du comité exécutif qui chaque semaine prenait les décisions stratégiques.

Paul Camus avait été flatté de cette évolution, mais il ressentait un malaise depuis quelques mois. D’une part il avait le sentiment de manquer de connaissances en matière de finance et de stratégie et restait souvent silencieux lors des discussions sur les grands choix. Lors du dernier séminaire de réflexion stratégique centré sur les réponses à donner au retournement de conjoncture, et l’éclatement de la bulle Internet, il était peu intervenu et le PDG Jacques Chanzy lui en avait fait la remarque.

La plupart des réflexions stratégiques privilégiaient la dimension financière, le Directeur de la stratégie proposait de rationaliser, de restructurer des pans entiers de l’entreprise et il semblait à Paul que l’on faisait peu de cas des répercussions humaine et sociales dans ces décisions. Tout cela lui semblait bien éloigné du discours officiel tenu par AWC sur le capital humain, « employer of choice » et tous les slogans analogues. On était plutôt au niveau de l’optimisation des effectifs, ce que Michael Howard appelait le « headcount management ».

Dans l’esprit des dirigeants de TSA, le rôle de la fonction Ressources Humaines était plutôt d’assurer que les décisions soient mise en Å“uvre avec le moins de répercussions négatives, mais le DRH n’était pas considéré comme un partenaire stratégique à part entière. En fait Paul réalisait qu’il n’y avait pas de réelle stratégie Ressources Humaines. Certes de nombreux programmes avaient été lancés depuis deux ans : programme de management de la performance, programmes de développement de jeunes à potentiel, mais il n’y avait pas de vision, l’impact sur la stratégie générale de l’entreprise était peu clair et les managers opérationnels vivaient ces programmes comme des activités chronophages de la DRH.

Sur le quai de la gare, il avait acheté un livre intitulé « Quelle stratégie Ressources Humaines pour les entreprises du 21° siècle » Peut-être trouverai-je dans cet ouvrage quelques pistes de réflexion se dit-il en ouvrant le livre à la table des matières ?

La fonction Ressources Humaines vit une époque formidable

Réponse des auteurs à Paul Camus :

Le cas de Paul Camus illustre le profond renouvellement de la fonction Ressources Humaines. Elle était traditionnellement une fonction support assurant la gestion du personnel, l’administration. C’était l’interlocuteur privilégié des institutions représentatives du personnel pour la gestion des relations sociales. En 2005, cette fonction, en plus de ses attributions traditionnelles doit répondre aux nouvelles attentes : • De la Direction Générale (contribuer à la stratégie) • Des managers opérationnels (appui au management) • Et des collaborateurs ayant de plus en plus de demandes individualisées (contribuer au développement de leur employabilité)

Tous ceux qui travaillent dans cette fonction s’accordent à penser que notre époque leur offre de nombreuses opportunités pour progresser dans l’aventure professionnelle du monde des entreprises. Encore faut–t-il aux responsables des Ressources Humaines bien comprendre ce qui se passe dans le monde des affaires aujourd’hui et contribuer au succès des entreprises tout en affirmant clairement ce qui fait la spécificité de la fonction Ressources Humaines : la conviction que performance économique et développement des hommes et des femmes de l’entreprise ne sont pas incompatibles, mais bel et bien les deux faces de la réussite. Que se passe t-il dans le monde des affaires aujourd’hui ? Le cas de Télécom SA renvoie bien entendu à un secteur d’activité particulièrement changeant et volatil mais toutes les entreprises sont confrontées à des modifications intenses et soudaines dans leur environnement.

La rapidité des changements technologiques, la globalisation, l’émergence d’acteurs économiques et industriels comme la Chine ou l’Inde, la dérégulation de pans entiers de l’économie, de profondes modifications démographiques, des changements sociologiques, de nouvelles attentes par rapport au travail, un besoin d’éthique et de réponse face aux menaces écologiques, et « last but not least » la pression considérable des marchés financiers en sont les principaux, mais la liste n’est pas exhaustive. Ces modifications rapides sont reliées entre elles ce qui amplifie la complexité et rend impossible la prévision à long ou moyen terme.

Ces points sont développés dans le chapitre 2 : Le management des Ressources Humaines face aux défis de l’environnement des entreprises en 2005

Etre capable de gérer avec profit cette complexité n’est pas donné à tout le monde, c’est l’une des tâches prioritaire de la DRH que de développer auprès des dirigeants cette compétence rare.

Les facteurs clés du succès pour les entreprises ont évolué. Ce n’est pas un, mais un ensemble de facteurs qui peuvent expliquer qu’une entreprise réussit mieux qu’une autre dans la même industrie. La taille, la puissance, la focalisation stratégique, la concentration sur le cœur du métier, mais aussi l’innovation constante, la vitesse dans le lancement de nouveaux produits. Tous ces facteurs concourent, souvent partagés avec les concurrents, ils ne sont plus des avantages concurrentiels suffisants mais des nécessités.

Dans l’industrie qui est celle de Télécom SA, le « capital humain », les compétences individuelles et collectives, la culture, l’organisation, la gouvernance apparaissent comme des avantages concurrentiels difficiles à acquérir et à imiter. Qui peut le mieux contribuer à la fructification de ce capital humain si ce n’est la direction des Ressources Humaines ?

Les organisations ne sont plus ce qu’elles étaient, les principes qui les articulaient et, leur donnaient un sens, ont disparus.

A la suite de fusions–acquisitions ou d’alliances stratégiques avec des partenaires internationaux, voire des concurrents, comme c’est le cas pour Télécom SA, on assiste à une complexification de l’organisation.

Les organisations sont à plusieurs dimensions, avec des matrices, des projets et l’organigramme ressemble plus à une peinture cubiste où de multiples dimensions se croisent, qu’à une peinture figurative représentant fidèlement la réalité, compréhensible et visible par tous.

Dans ces modes d’organisation, l’intelligence stratégique doit être largement distribuée et répartie. Il faut partager une vision commune et chacun doit pouvoir interpréter l’organisation dans ses subtilités, construire et gérer des réseaux efficaces pour être à même de contribuer efficacement. Nous sommes, dans ce domaine, passés de l’orchestre symphonique au groupe de jazz.

Dans le cas de Télécom SA il y a fort à parier que les membres de l’encadrement, y compris au plus haut niveau, ont perdu quelques uns de leurs points de repères habituels. Il faudra avant toute chose clarifier la vision de Télécom SA, sa place dans le groupe AWC, les faire valider par la Direction Générale de AWC puis partager avec les collaborateurs.

On ne peut avoir une stratégie du 21° siècle avec des organisations complexes et ambiguës, et des managers des années 70 ! Les managers capables de projeter l’entreprise dans son futur doivent disposer des compétences pour assumer les différentes facettes de leur rôle de managers dans un groupe complexe et international. Les managers de Télécom SA sont-ils à même de faire la preuve de ces compétences ? Comment aider ceux qui le peuvent et le souhaitent à les acquérir ? Comment gérer ceux qui ne peuvent ou ne souhaitent pas évoluer ?

Comment faire évoluer les managers actuels pour les amener à jouer plus pleinement ces différents rôles ? Comment repérer ceux qui seront les leaders de demain, leur permettre d’acquérir ces compétences, de gérer au mieux les sauts qualitatifs ? C’est encore le rôle de la fonction Ressources Humaines.

Ces points sont développés dans le chapitre 3 : « Comprendre la stratégie de l’entreprise, l’évolution de l’organisation, des rôles des managers et des leaders pour être un partenaire du business

Le cas de Paul Camus est vécu par nombre de DRH aujourd’hui. Souvent issus de la fonction Gestion du personnel et des relations sociales, ils ont assuré avec succès les tâches administratives et la gestion collective du personnel dans un cadre réglementaire mouvant et contraignant. Ils sont sujets aujourd’hui à de nouvelles attentes qui se surajoutent à leurs activités traditionnelles.

Les attentes du groupe de direction sont assez claires à formuler, même si elles sont plus délicates à exécuter. Il faut à la fonction Ressources Humaines devenir un véritable partenaire stratégique, participer aux décisions fondamentales, faire prendre en compte la dimension humaine et faire en sorte que la stratégie globale soit comprise et déployée par chaque collaborateur.

Le DRH stratège doit lui-même articuler une stratégie Ressources Humaines cohérente englobant les politiques de recrutement, de formation, de rémunération, de mobilité et de carrières, et communiquer cette stratégie.

Les managers opérationnels ont également des attentes. Ils souhaitent être aidés dans le management des hommes et des femmes de leurs équipes. Les managers doivent en effet s’approprier les activités comme le management de la performance, le développement des compétences autrefois pris en charge par la seule fonction RH. Ils ne peuvent désormais le faire seuls.

Les attentes des collaborateurs ont changé. Elles sont de plus différenciées entre les jeunes et les seniors, les chercheurs et les hommes de production, les nationaux et les internationaux, les gens du siège et les opérationnels, les grands experts et les grands leaders … Les politiques RH se différencient pour répondre aux attentes de ces populations allant parfois jusqu’a l’individualisation. En parallèle les collaborateurs réalisent que ce sont eux-mêmes qui sont en dernier ressort les managers de leur propre carrière dans l’entreprise et ils attendent un appui de la DRH et non une gestion centralisée et directe.

La combinaison de ces différentes attentes à fait évoluer la fonction Ressources Humaines dans l’entreprise vers plus de complexité, plus de maturité. Dans un premier stade elle a amené les outils nécessaires à une bonne gestion des Ressources Humaines. Elle a cherché ensuite à obtenir une appropriation par le management opérationnel (tous RH !), enfin elle cherche aujourd’hui à devenir un partenaire stratégique de la Direction Générale.

L’approche stratégique de la fonction Ressources Humaines à été développée et ce modèle de maturité se trouve dans le chapitre 4 : Définir une stratégie des Ressources Humaines

Devenir réellement un partenaire stratégique au même titre que d’autres grandes fonctions dans les entreprises, c’est être capable d’apporter une réponse satisfaisante aux préoccupations des directions générales :

• Comment faire partager la vision de l’entreprise à tous les collaborateurs ? • Comment déployer la stratégie au niveau le plus opérationnel, motiver les collaborateurs pour obtenir le niveau de performance attendu ? • Comment préparer le futur de l’entreprise, manager les compétences, développer les hauts potentiels, comment manager les seniors ? • Comment faciliter le changement dans l’entreprise ? Manager au mieux les restructurations, faire évoluer la culture interne, développer le partage d’expérience ? • Et enfin comment promouvoir une nouvelle gouvernance dans l’entreprise ?

Ces chantiers sont tous importants, mais chacun demande de mobiliser des ressources considérables et comme chacun le sait, elles ne sont jamais disponibles. Il faudra donc choisir, donner des priorités et identifier les leviers d’action susceptible d’avoir le plus d’effet. Paul Camus ne peut proposer à Jacques Chanzy de tout faire. Il devra identifier les chantiers qui, soit auront le plus d’impact sur la transformation de l’entreprise, soit ceux qui élimineront les forces qui résistent à ces changements. Il cherchera les « victoires rapides » pour asseoir sa crédibilité dans sa démarche, obtenir du soutien en interne et poursuivre la transformation de sa fonction.

Ces actions seront développées dans le chapitre 5 : Les chantiers stratégiques des Ressources Humaines

Pour s’adapter à ces missions les directions des Ressources Humaines des groupes modernes ont fait évoluer leur organisation.

Des nouvelles fonctions sont apparues :

• Les Responsables de Ressources Humaines (RRH) managers des Ressources Humaines de proximité qui épaulent les directeurs opérationnels sur tout ce qui concerne la gestion des hommes et des femmes de leur équipe. • Les responsables du management développement qui ont pour mission d’identifier et de développer les potentiels, de favoriser la mobilité entre fonctions et/ou pays. . • Les universités d’entreprise, lieux de développement, mais aussi d’échange des meilleures pratiques, de fluidification de l’information et de forgeage de la culture d’entreprise, parfois même lieux de résolution de problèmes communs à plusieurs entités de l’organisation.

Quant aux fonctions traditionnelles elles ont dû elles aussi s’adapter : • La fonction administrative à dû se moderniser et mieux utiliser les technologies de l’information, développer le e-rh, permettre une meilleure prise de décision grâce à une exploitation du fichier du personnel et devenir transparente pour les salariés et les managers. • La fonction relations sociales souvent assumées sur le terrain par des directeurs d’établissement à dû intégrer les préoccupations renforcées de la sécurité et des relations avec l’environnement local.

Enfin le Directeur des Ressources Humaine est de plus en plus un membre du Comité Exécutif porteur de cette sensibilité du management des hommes et des organisations complexes susceptible. Il doit intervenir dans toutes les grandes décisions stratégiques : concentrations sur le cÅ“ur d’activité, délocalisations mais aussi fusions, alliances stratégiques, innovation.

Il doit aussi assurer le marketing de sa fonction en interne et s’assurer qu’elle a une bien meilleure image dans l’entreprise.

Pour revenir à Télécom SA, il est manifeste que la fonction Ressources Humaines n’est pas organisée pour répondre à ces nouvelles missions. Il y a des activités qui peuvent être largement sous traitées comme les cafétérias voire les activités administratives et d’autres à développer comme le développement des compétences, la gestion des hauts potentiels, la mobilité internationale, avant d’être délocalisées à leur tour si elles ne sont plus considérées comme stratégiques. Il est aussi vraisemblable qu’il faudra décentraliser auprès des managers opérationnels des professionnels de la RH pour les aider dans leur tâche de management des équipes au quotidien. Quant à Paul Camus il devra inventer sa nouvelle position de DRH Europe dans un groupe international, ce qui est fort différent du poste de DRH France !

Ces nouvelles activités de la fonction Ressources Humaine ont été développées dans le chapitre 6 : La fonction ressources humaines : son évolution pour mieux contribuer

Chaque entreprise est unique, et ses pratiques en matière de management des Ressources Humaines sont la résultante de son histoire, des valeurs de ses fondateurs, des grands bouleversements qu’elle a connus, ses fusions, son développement international. Elle est aussi fonction de son environnement économique, des impératifs stratégiques.

Télécom SA est une société ancienne façonnée par ses relations privilégiées avec des opérateurs de télécommunications issus du service public. Elle est aussi une entreprise nouvelle qui doit forger son identité de filiale d’un grand groupe opérant maintenant dans un univers dérégulé au niveau mondial. Dans ce cas il faudra que l’équipe de direction définisse la vision qu’ils ont de Télécom SA dans le groupe AWC. Est-ce à terme une filiale de distribution en Europe des produits d’AWC ou un partenaire en Europe d’une entreprise en réseau qui contribue au développement de produits, est-ce le chef de file mondial pour certain d’entre eux et le distributeur commercial pour d’autres ? Faute d’une clarification de la place de Télécom SA dans le groupe AWC, il sera difficile d’articuler une stratégie Ressources Humaines.

En clair il n’y a pas une et une seule bonne stratégie Ressources Humaines, mais une stratégie adaptée à la vision de l’entreprise, sa culture, ses impératifs stratégiques. Elle doit aussi évoluer constamment car le monde bouge et de plus en plus vite. La stratégie Ressources Humaines de Télécom SA avant la fusion n’apporte plus de réponse satisfaisante. Il faudra à Paul Camus en forger une nouvelle en tenant compte de AWC. Mais il y a fort à parier que peu à peu la pression vers une plus forte intégration des stratégies RH de Télécom SA et de AWC se fera sentir et Paul Camus devra trouver les bons équilibres entre la différenciation Européenne et l’intégration mondiale, comme il devra en tant que DRH Europe trouver les bons équilibres entre l’intégration Européenne et la différenciation par pays.

Nous retrouverons Paul camus au fur et a mesure de notre lecture et tenterons de répondre au mieux a ses interrogations sur la stratégie ressources humaines à adopter

Mais qu’en est-il dans les entreprises françaises en 2005, la fonction Ressources Humaines est- elle stratégique ?

La réponse est bien entendu différente selon les secteurs d’activité, et leur niveau de turbulence. Les impératifs stratégiques des entreprises, leur culture et les valeurs des Dirigeants conditionnent aussi largement le rôle de la fonction Ressources Humaines. Carrefour n’aura pas la même réponse qu’Auchan ou Casino alors que leurs activités sont fort semblables.

Pour approfondir cette question, dans le cadre Du 3° cycle en Management des Ressources Humaines de l’IGS, les étudiants et les cadres en formation ont réalisé des travaux d’étude sur les entreprises dans lesquelles ils effectuent une mission professionnelle ce qui a constitué un échantillon de plus de 100 entreprises réparties dans des secteurs d’activité divers : la banque, l’assurance, le BTP, les services collectifs, l’automobile, les télécommunication, la grande distribution, les biens de grande consommation etc.. Ces études n’avaient pas la prétention d’être scientifiques, mais de tester les modèles proposés dans cet ouvrage et d’être un observatoire intéressant des pratiques actuelles des fonctions Ressources Humaines dans les entreprises françaises, de la synchronisation entre les politiques RH et la stratégie générale de l’entreprise.

De ces études il est apparu clairement que la fonction Ressources Humaines est en évolution dans la plupart des entreprises, de « mécaniques » nombre d’entre elles se sont rapproché du management opérationnel et sont devenues « organiques », mais rares sont celles qui sont vraiment arrivées au stade de maturité suffisant pour être « stratégiques ».

Nous avons tenté de répondre à la question dans le chapitre 7: La fonction RH est-elle stratégique dans les entreprises Françaises en 2005 ?

Enfin , pour ceux qui souhaitent poursuivre leur lecture , nous vous invitons a partager notre expérience dans des entreprises dans lesquelles nous avons exercé des fonctions de direction de la formation et du management développement