Pour une approche intégrée de la logistique des talents

Si la fonction RH veut devenir un “Business Partner”, les talents stratégiques de l’entreprise deviennent une ressource rare � gérer de près.

Depuis quelques temps une petite révolution agite la fonction Ressources Humaines (RH) des grands groupes internationaux et particulièrement les modalités actuelles de ce que l’on appelait traditionnellement la formation des dirigeants. Les observations décrites portent sur l’analyse directe de quelques entreprises basées en Europe aussi bien que sur les conclusions d’une étude publiée par le Conference Board aux Etats-Unis. (CF les meilleures pratiques du développement des dirigeants, Dufour,Plompen EO 2006)

Les véritables ressources rares que gèrent, ou devraient gérer les RH sont outre les savoir faire spécifiques, les meilleures pratiques et les capacités organisationnelles, les talents de l’entreprise, les personnes stratégiquement clefs, leur carrière, et leur développement. Par le passé dans les fonctions RH, on distinguait volontiers la fonction formation de la fonction gestion des carrières, mobilité, plan de succession. Ces sous fonctions étaient gérées séparément avec peu de zones de recoupement et des territorialismes exacerbés forts gênant pour les coopérations. Un problème encore classique dans certaines DRH françaises concerne « la propriété » du périmètre des ressources rares et la réelle difficulté pour ceux et celles qui s’occupent du développement des dirigeants d’avoir accès aux listes pour les convier aux séminaires. Le cas est particulièrement flagrant pour organiser les programmes de développement de ceux que l’on désigne sous le vocable « hauts potentiels ».

En utilisant ces termes, il apparaît une fois encore, au travers du vocabulaire utilisé que ces nouvelles pratiques sont assez directement transposées du monde anglo-saxon et que la fonction RH en France n’a pas su s’approprier le contenu de ces ouvrages retraçant les évolutions profondes de ces quinze ou vingt dernières années. (Cf, Dave Ulrich « A new mandate for HR » HBS, Le DRH Stratège Réale Dufour 2005)

Une tradition vivace de fragmentation et de rivalités

Les fonctions que l’on trouve désormais au sein de la fonction RH répondent aux missions suivantes :

• Recrutement • Paye et administration du personnel • Système d’information RH • Conditions de travail, hygiène, sécurité, médecine du travail • Relations sociales et syndicales • Gestion des compétences et des qualifications, classifications, mobilité • Planning de succession et gestion de carrière • Rémunérations (compensation and benefits), gestion des contrats • Expatriation, impatriation • Evaluation et assessment, • Management development: Développement personnel, plan individuel de développement, coaching, développement organisationnel • Université Interne • Management des connaissances et des expertises • Management des suggestions • Formation professionnelle, DIF, CIF • Promotion sociale du travail • Communication RH, Bilan social • etc

Les différents sous départements RH constituent parfois autant de baronnies, souvent avec des rattachements hiérarchiques distincts. Par exemple chez un grand constructeur automobile français, les cadres de haut rang étaient gérés directement par un service dépendant du Président et non pas de la fonction RH, alors que la formation des dirigeants est une direction de la fonction RH. On imagine dès lors le coût des transaction entre ces services pour l’organisation des séminaires : identification des personnes appartenant aux périmètres de population concernés, identification des besoins, connaissance des évolutions � terme des personnes, listes confidentielles des hauts et bas potentiels, organisation des programmes, convocation, tous ses sujets peuvent devenir des questions délicates voire hautement politiques qui peuvent appeler des arbitrages supérieurs. Ceci sans oublier que dans les différentes filiales locales de nouvelles initiatives peuvent apparaître et contribuer � cette fragmentation. Pour réduire les effets négatifs de ces rattachements hiérarchiques disjoints, des fonctions de coordination sont créées. Mais ce sont des palliatifs onéreux. La question de la gestion des ressources rares n’est pas réglée et les risques de non rétention s’accroissent.

Les Universités d’entreprise essaient de traiter le sujet, mais elles n’échappent pas elles aussi � certaines remises en cause

Ces organisations fragmentées et dépassées sont autant d’opportunités pour susciter des luttes d’influence, pour délimiter les territoires des uns et des autres. Cela ne fait pas progresser l’entreprise, et ne contribue pas plus � donner une bonne image de la fonction RH. Les séminaires de dirigeants se trouvent confrontés dès lors au risque d’avoir des participants de niveaux hétérogènes, parfois en nombre insuffisant, dans des programmes portant sur des sujets pas toujours pertinents, peu anticipatifs et pour finir considérés comme de qualité médiocre et donc en fin de compte désertés. En définitive c’est l’existence même de ces programmes, voire même de l’Université Interne qui est en cause, ce qui peut engendrer � terme sa suppression.

Ce mouvement de remise en cause s’est amplifié ces dernières années avec les nécessités économiques. Quelques grandes entreprises ont fermé ou fortement modifié l’organisation de leur Centres de formation ou Universités d’entreprise. Certaines ont pris le parti de devenir des Centres de profit avec vocation � servir des clients externes (Académie Accor), d’autres ont pratiquement disparues : Ericsson, Lufthansa, ABB. Renault s’est ainsi efforcé de réduire le nombre des références de formation en regroupant sous les mêmes dénomination des programmes qui n’avaient de différent que le nom.

Dans un premier temps EDF a supprimé son Institut du Management pour refondre complètement son projet d’Université Interne. Souvent ces changement se sont accompagnés d’un renouvellement important des responsables dont les profils sont différents, plus jeunes, désormais portés plus sur les process, l’alignement stratégique, les besoins des clients internes, et une vraie réactivité, que sur les contenus purement managériaux. L’utilisation des nouvelles technologies leur permet d’alléger la durée des programmes et de renvoyer � des plateformes d’e-learning dont la qualité ne cesse de s’améliorer. Ces nouveaux responsables ne feront sans doute qu’un passage dans ces missions de formation ou d’accompagnement avant d’être repérés par un patron opérationnel qui leur proposera une nouvelle responsabilité où ils sauront utiliser les réseaux récemment construits grâce � la connaissance des participants aux séminaires qu’ils auront organisés.

Les conditions de qualité et de succès de ces instances, de type Université interne, sont étudiées et évaluées par l’efmd dans le cadre de la procédure CLIP : Corporate Learning Improvement Process qui couvre un champ plus large que simplement la fonction formation.

Aller plus loin dans l’intégration pour être plus efficace

Mais reste � faire le travail d’intégrer l’ensemble des différentes sous fonctions RH dans une organisation présentant moins de silos et plus de synergies. Il est vrai que les conditions économiques des dernières années ont fait que les RH avaient d’autres préoccupations essentiellement budgétaires, le personnel étant devenu une variable d’ajustement, et les priorités n’étaient pas � la préparation de l’avenir, ni au développement des dirigeants, potentiels ou seniors. Ces dirigeants forment d’ailleurs un cas particulier dans le modèle français de la grande école qui leur confère, en théorie au moins, dès leur diplôme, voire dès le concours d’entrée, tout le savoir dont ils ont besoin pour leur vie entière.

Avec une reprise même modérée de l’activité, des résultats satisfaisants, des structures allégées, des projets internationaux de développement, les entreprises identifient le besoin de repérer, accompagner, développer et promouvoir de nouveaux talents. Talent opérationnel, ce que l’on appelle leadership, ou talent d’expertise dans certaines fonctions (finance, supply-chain, management de projet, systèmes d’information, marketing..)

Ce besoin pour des talents en nombre et qualité suffisant est renforcé par le fait que les organisations de ces grands groupes internationaux sont de plus en plus complexes, difficilement décryptables et que cette nouvelle jungle organisationnelle appelle de la part des dirigeants des savoir faire nouveaux.

De nouvelles approches pour le développement des dirigeants

Il faut désormais s’extraire des organigrammes peu pertinents, et souvent trompeurs, et naviguer de façon autonome, en sachant utiliser son réseau personnel pour traiter les problèmes rencontrés. Ce nouveau management interstitiel et réticulaire se substitue � l’ancien, et est la conséquence de la mise en œuvre du management par projet ou de la réingénierie de processus. Les évaluations annuelles elles-mêmes ont pris le même tour avec notamment les fameux 360° ou les assessments centers. On est aujourd’hui évalué plus par son réseau que par son patron direct. Il n’est plus seulement question de la maîtrise de son expertise, ou de la réalisation de sa performance, mais de tout l’environnement appelé par sa fonction : négociation, facilitation, communication, présentation de projet, capabilités multiculturelles ou de réseau, aptitude � travailler en équipe, en transfonctionnel en mode projet, management du changement, toutes choses dont on ne parlait pas il y a seulement dix ans et qui étaient et sont souvent encore absentes de la formation initiale des élites.

Les besoins de résultats rapides exprimés par les Directions Générales, � la fois sur la réalisation des projets de l’entreprise, sur la détection des talents, ou le traitement de sujets concrets et brûlants � amené la mise en œuvre d’une approche intégrant � la fois programme, process, coaching, consulting interne, assessment…

La remise en cause de l’approche formative traditionnelle a permis de mettre ou remettre au goût du jour la pratique de « l’action learning » dont les avantages en matière d’efficacité sont multiples et dont la rentabilité peut être facilement démontrée contrairement aux actions traditionnelles de formation.

Nouvelles modalités de fonctionnement, nouvelles compétences et performances attendues, et donc nouveaux process de qualification. Le monde de la formation des dirigeants a basculé. Nous sommes désormais dans celui de l’accompagnement et de l’apprenance organisationnelle. Les pratiques qui apparaissent dans le monde anglo-saxon de valoriser le « capital humain » arriveront en France dans les années � venir. Elles seront suffisamment abouties pour devenir explicites et utiles, tant le besoin et la rareté de talents se fait sentir.

Mais pour améliorer encore le fonctionnement RH, la qualité de la logistique n’est pas suffisante il faut maîtriser la ressource fondamentale : les talents, les hommes et les femmes de l’entreprise.

Défragmenter, intégrer sans centraliser

Il faut alors concevoir un système encore plus intégré : recrutement, rétention, développement, gestion de carrière, plan de succession, mobilité, compensations, Stocks options, assessment, management des seniors, des hauts et bas potentiels, le tout sous un même toit et dans l’alignement de la vision et du projet stratégique de l’entreprise de façon � mettre en place une véritable chaîne logistique de la gestion des talents, coordonné au plus haut niveau.

La fonction RH se scinde alors en trois fonctionnalités de nature bien distinctes:

• Une fonction juridique et sociale, réglementaire et contractuelle • Une fonction administration : paye, classification, suivi des dossiers administratifs, procédures internes, assurances et mutuelles qui est susceptible d’un traitement externalisé, • Une fonction stratégique et tournée vers l’avenir qui concerne le management des talents, et des expertises spécifiques et différenciantes

On retrouve ainsi, comparaison n’est pas raison, la différence qu’il y a entre comptables, contrôleurs de gestion et financiers. Les profils des responsables respectifs sont sensiblement différents.

La réponse typiquement française � un besoin de défragmentation et d’intégration se solde généralement par une forme de centralisation. S’il faut partager philosophie commune, même référentiel de management, valeurs communes et quelques process, la vraie réponse n’est pas dans la centralisation. Celle-ci ne fait qu’accroître la perte de contact avec les réalités du terrain et les besoins locaux, au plus près du client local, qu’il soit interne ou externe, et engendre souvent la déresponsabilisation et la démotivation des acteurs locaux.

C’est la réponse de la tradition jacobine française dans laquelle nos élites se sentent bien. Une réponse plus appropriée, si notamment les interlocuteurs locaux sont qualifiés ou qualifiables, réside dans le management en réseau et l’animation de groupe projet en périphérie ou en transversal.

Sur le plan organisationnel ceci signifie la mise en place de contrats de services en interne entre le centre et la périphérie souvent associés � des appels d’offre ouvert aussi � l’extérieur. Fiat ou Shell ont radicalement transformé leur Universités Internes et les missions des professionnels intervenants qui y travaillaient. Désormais dans l’une et l’autre entreprise c’est plus d’une centaine de consultants internes, qui répondront présents pour accompagner les personnes, les projets, les organisations. Chez Siemens , ce seront des coachs internes formés � partir d’une population sélectionnée de managers seniors,

Pourquoi aller chercher les talents ailleurs ?

Quand l’entreprise, gérant ses talents, finit « par connaître ses expertises, et gérer ce qu’elle sait », elle peut faire appel � ses propres ressources, économiser les consultants externes et résoudre directement ses problèmes de façon plus motivante et plus adaptée. Elle peut aussi � parti d’éléments communs adapter localement les pratiques.

Car, et il faut en être persuadé, le même concept de leadership a des traductions locales fort différentes. Les ingrédients peuvent être les mêmes, les recettes doivent être locales, � partir des mêmes valeurs. Le management est fonction de la culture, ce qui explique la nécessité de la compréhension des problématiques de la diversité. ( cf :efmd annual meeting 2004 Instituto de la empresa, Madrid Juin).

C’est � partir de ce concept de diversité, mal combiné � celui d’autonomie, que les filiales des grands groupes ont développé dans le passé, des programmes de formation locaux spécifiques sur des bases différentes créant ainsi plus de confusion que d’harmonie et rendant difficile les passage d’une filiale � l’autre, d’un pays � l’autre.

Simultanément au souci d’intégration logistique, la défragmentation de l’offre d’accompagnement et de développement doit être associée � un fort souci d’harmonisation, et non d’homogénéisation. Fédération de moyens, subsidiarité et convention d’effort collectif sont les maîtres mots d’un tel projet au concours d’une stratégie globale faite de performances locales.

Ces entités d’apprenance et de développement, ces Universités d’entreprise, learning centers, et autres académies internes, sont effectivement dédiées � l’accompagnement de la stratégie de l’entreprise et offrent un canal privilégié aux membres du Comité exécutif pour communiquer directement leurs ambitions, leur vision, leurs valeurs, et simultanément obtenir, au travers de l’échange, un retour d’information pertinent des opérationnels ou fonctionnels de haut niveau participants � ces séminaires.

La partie purement formation professionnelle ou technique de ces centres peut être alors remise entre les mains des opérationnels ou fonctionnels concernés qui sont les mieux � même d’apprécier les évolutions des pratiques et donc les nécessaires adaptations des formations. Un regard de cohérence s’impose entre les deux approches pour éviter redondances ou conflits.

Les réseaux qualifiants

Manager les responsables de l’apprenance, du management des talents en réseau, proche des besoins du terrain permet d’éviter ce que nombre d’Universités d’Entreprise ont vécu récemment : inflation des moyens et de coûts, inflation des programmes, décalage croissant avec les besoins, manque de réactivité, constitution de ghetto « intellectuel » et désalignement stratégique. Au moindre changement dans le comité exécutif, au moindre revers de résultats, le risque est grand de voir l’Université interne disparaître d’un trait de plume. Gains financiers immédiats assurés pour l’équipe de direction, mais question de fond non traitée pour l’avenir de l’entreprise.

Transformer ce réseau de responsable de formation, de consultants internes en communauté d’apprentissage est un des enjeux du responsable RH de talent management. Ces responsables de formation changent, et bougent, les pratiques évoluent, les besoins se transforment, et accompagner le déploiement de la stratégie de l’entreprise est une fonction vitale et vivante.

Comme ceci a été maintes fois constaté les progrès dans le management se font � la frontière des fonctions. C’est précisément ce qui a fait le succès du mode projet. Il en va de même pour la fonction RH qui doit repenser ses missions, ses process et son organisation. Elle revendique la position de Business Partner, c'est-� -dire de partenaire stratégique. La partie supply-chain des talents doit donc se caler sur ce positionnement dans une démarche qualité totale, qualité, coûts, délais.

Ce n’est pas toujours la culture de la fonction RH de se penser en tant que fonction process, support de la logistique de la performance par la livraison des talents en juste � temps, comme d’autres fonctions livrent leur propre performance, leur propre flux.

Le vocable « humain » accolé � la fonction ne la dispense pas d’être � la fois stratégique et process. La vision mécaniste de l’entreprise favorisait sans doute jadis une lecture hiérarchique, cristallisante et classifiante de l’organisation. Le modèle de l’entreprise actuelle, parfois au bord du chaos, plus systémique et organique que structurée force � penser différemment. L’entreprise est devenue un vaste réseau de flux divers dont il faut gérer les volumes, les qualités, les délais dans la durée.

La fonction Rh est une fonction vivante servant une entreprise vivante, au service des talents vivants et � venir, sa créativité et son dynamisme se doivent d’en être renforcés.

Modalités pratiques : le gestionnaire des viviers de talents, le « maître de chai »

La gestion des viviers de talents amène � une lecture multidimensionnelle. Chaque individu peut en effet être repéré sur des expertises différentes : techniques, managériales, financière, marketing et commerciale, management de projet, organisationnelle, ouverture internationale, compétences de communication et de transaction, etc. avec un degré de maîtrise approprié. Il entre de ce fait � différent niveau dans les viviers concernés. Il peut se qualifier dans chacun de ces viviers. Son expérience dans l’entreprise peut l’amener � améliorer ou laisser momentanément de côté certaines expertises.

Le rôle du responsable de la gestion des viviers de talents sera d’anticiper les besoins de l’entreprise en talents stratégiques et de s’assurer que les dispositifs de qualification sont en place. S’il faut créer un nouveau type d’expertise, un nouveau vivier, il doit en créer l’espace et identifier dans l’entreprise qui peut prétendre s’y trouver et le développer, identifier les programmes de formation qui y prépare, repérer les instances, réseaux ou experts externes susceptibles d’y contribuer. Lorsqu’une nouvelle mission apparaît elle doit faire l’objet d’une approche profilant les expertises nécessaires. Par traitement, il faut alors rechercher les personnes qui se rapprochent de façon optimale de ce profil combiné.

Un contre exemple de cette pratique se trouve dans la distribution qui alors que son développement international constituait un élément stratégique fondamental, n’avait anticipé la qualification internationale de son encadrement : maîtrise des langues étrangères, notamment l’anglais, adaptation � des cultures différentes, préparation � l’expatriation pour la famille, identification de sponsor interne pour anticiper les questions de réimpatriation. En conséquence les expatriés sur des contrats de 3 ans, qui représentent un coût élevé pour l’entreprise ont une opérationnalité faible la première année, et pensent surtout au retour dès la fin de la deuxième année. Forts de cette expérience, quand ils ont réussi l’expérience, ils rentrent avec des exigences qui correspondent, pensent ils � leurs nouveaux acquis et se trouvent dépités de voir qu’on leur propose au mieux le même genre de poste qu’avant leur départ. En fait leur nouvelle expertise n’est pas reconnue ni gérée. Si l’on souhaite affiner le dispositif on peut confier � chaque membre de la direction générale le suivi d’une expertise stratégique en liaison avec le gestionnaire des talents et la fonction RH dans son ensemble.

Le poids de chaque vivier apporte de la visibilité � chaque décision stratégique. La cohérence ressources/besoins devient critique. Cette analyse permet de remettre en cause certaines expertises anciennes désormais dépassées et de réaffecter les ressources et les programmes de qualification.

Des indicateurs précis doivent pouvoir surveiller les niveaux de chaque vivier et de les comparer avec ceux de la concurrence. Ceci devrait être un prérequis aux approches de « people review » qui se mettent en place dans les grands groupes. Chaque vivier peut présenter des particularismes : turnover, évaporation, mobilité, duplication, temps et coût de qualification et de maturation, possibilité de sourcer � l’extérieur. L’analogie viticole avec le maître de chai qui gère les millésimes et cépages et propose les assemblages permet de visualiser ce travail de suivi au plus près. L’excès de haut potentiel est aussi dangereux que le manque, comme les équilibres fins d’une vendange, taux de sucre, degré alcoolique, acide, gras, tanins, ferments, temps de garde, température….

Cette approche peut être un préalable � l’approche Capital Humain. En tout cas elle doit permettre lors de rapprochement, de fusion et acquisition de bien identifier les redondances et les lacunes et de valoriser les talents actifs.