Tendances en Executive Education

1. Des organisations plus réactives et plus ciblées, cohérence et défragmentation de l’offre. Une recherche d’excellence dans l’organisation.

L’expérience montre que les UE généralistes mêlant différents objectifs montrent des limites. Elles hésitent entre un grand nombre d’objectifs et ne peuvent prétendre être efficaces sur tous. Leur efficacité budgétaire n’est pas non plus démontrée. Les Directions Générales ne savent souvent qu’en penser. Le grand écart que représente le spectre large de leurs interventions présente des fragilités, sinon des incohérences. Il y aura donc nécessité de différenciation entre les dispositifs de qualification et les dispositifs de type déploiement. De même les enjeux d’amélioration de performance seront à terme pris en charge directement par les unités concernées. Les patrons d’unités opérationnelles ou de filiales répugnent à se voir imputer des frais de siège ou des fonctions centrales dont l’efficacité en ce qui concerne l’amélioration directe de leur performance n’est pas prouvée et sur lesquelles ils n’ont pas leur mot à dire. Sans doute existera-t-il au niveau central une entité chargée de coordination et de défragmentation, de désilotage, chargée d’assurer le partage des bons outils et bonnes pratiques ainsi que des négociations avec quelques prestataires importants. Ce sera le lieu de l’arbitrage sur les choix technologiques, des grands partenaires institutionnels soutenus par le Direction générale, la Direction des systèmes d’information et la DRH. Au mieux cette entité centrale définira une politique commune et quelques processus communs (gestion et reporting, cahier des charges, appel d’offre, procédures d’achat) et pourra intervenir en tant que conseil dans quelques projets majeurs ou sur ordre de la Direction Générale en cas de besoin. Dans quelques cas cette entité s’occupera des missions centrales ou corporate, voire la gestion de quelques dispositifs stratégiques ou de la gestion de quelques ressources rares. Apparaitront des unités définies par leurs cibles qu’ils s’agissent de leurs clients ou de problématiques. Les logiques budgétaires auront leur rôle dans la définition des actions. Par exemple la Direction Générale souhaite une action spécifique sur une population donnée et c’est elle qui prend en charge une bonne part de du budget de l’intervention et la pilote directement, soit elle souhaite améliorer le niveau de résolution ou de rapidité de déploiement d’une solution et elle affecte des ressources au projet, soit c’est la préoccupation d’une Unité, qui définit, décide et paye en s’aidant de l’expertise d’un consultant central. Le cas échéant ce dernier pourra aussi soumissionner. Eventuellement un management en réseau d’entité pourra être mis en place pour s’assurer d’une meilleure coordination et qualité des prestations locales, mais les UE centralisées et généralistes ne resteront plus que le fait d’entreprises riches dans lesquelles la pression budgétaire se fait moins sentir. En ce sens on peut parler de « défragmentation » de la gestion de l’UE dans la mesure ou les nouvelles modalités ne cherchent pas à centraliser l’ensemble des opérations, mais plutôt à les harmoniser et à les mettre en cohérence en évitant les initiatives hors champs et les redondances multiples sous des codes différents. L’ultime étape pour démonter la qualité de l’UE étant d’aller vers une procédure d’audit et de certification type CLIP (EFMD), Corporate learning Improvement process, préférentiellement à une norme ISO. 2. Des programmes centrés sur l’entreprise et ses problèmes concrets (action learning, project based learning, learning expedition)

Quelques applications donneront des exemples. Dans cette entreprise d’exploration et d’exploitation minière, l’évolution du coût des matières premières rend de nouveaux gisements rentables. Mais les dernières années ont été tellement difficiles que l’entreprise a volontiers eu recours aux départs volontaires, aux préretraites et autres dispositifs d’allègement des effectifs. Il faut à la fois relancer les recrutements et les partenariats avec les institutions formatrices pour attirer les diplômés et en même temps mettre en place sur les lieux d’exploration et d’exploitation des dispositifs de formation et d’accompagnement d’autant plus délicats à mettre en place qu’ils sont souvent en partenariat avec des opérateurs gouvernementaux locaux et doivent prendre en compte des contextes culturels différents. Pour cette entreprise de distribution qui se développe rapidement à l’international et doit prendre en compte des réalités sociales et culturelles différentes, il faut former le réseau RH pour assurer une certaine harmonie entre les filiales et des passerelles pour l’encadrement supérieur afin de faciliter le développement entre pays proches. Pour une entreprise de services aux entreprises l’évolution réglementaire du contexte national et la pression concurrentielle est telle qu’il faut revoir le modèle de fonctionnement et trouver de nouveau relais de croissance. Les recettes du passé n’ont plus cours. Pour cette autre entreprise de distribution, dont l’histoire est marquée par le silotage des activités et des branches, il importe de redonner un sentiment d’appartenance et de relancer la réflexion sur un nouveau style de leadership pour redynamiser la motivation de l’encadrement fortement échaudé par le niveau de résultat.

Une entreprise du secteur public transport cherche quand à elle à infuser l’esprit service au niveau de tous ses agents, et revoir par la même occasion l’ensemble du dispositif formation en place.

Cette grande banque a fusionné toutes ces unités de formation de part le monde et se pose des questions sur l’organisation à mettre en place, telle autre entreprise mêle les formations interne et les formations clients et installateurs, et cherche des synergies entre les deux.

Pas de modèle unique donc, des questions différentes, et des solutions adaptées. Elles ont en commun qu’elles nécessitent de revisiter la situation existante pour la qualifier, requalifier les acteurs, les processus et l’organisation.

Cette évolution fait aller ces UE du « just in case » au « just in time » et les outils des nouvelles technologies apportent leur lot de soutien. Mais l’évolution va aussi sur des programmes dit « action learning » ou « project based learning » (Mastering executive education, Prentice Hall 2005) dont l’efficacité a été démontrée (cf plus haut).

3. Un objectif de partage des connaissances, de création de réseaux, de transversalité (sharing, benchmarking)

Pour être efficace il faut savoir utiliser ses atouts tous ses atouts, tous ses talents, savoir ce que l’on sait et le partager. Un bon exemple et le programme Sharing monté par Y.Réale et l’auteur en 1999 avec Renault, Schneider, Arcelor, Volvo trucks, Alcatel. Programme cinq entreprises, cinq participants par entreprises, avec du travail sur projet entre deux phases de résidence d’une semaine sur les stratégies d’internationalisation. Des phases de découvertes réciproques et de benchmarking entre entreprises non-concurrentes pour à la fois prendre du recul et quelques bonnes idées avant de travailler en groupe mixte sur un projet commun.

Quelques entités gèrent ou tentent de gérer le « learning et le knowledge », c'est-à -dire la partie développement des dirigeants et partage des connaissances. Les expériences sur ce dernier ne sont pas toutes concluantes. Après un relatif engouement pour les systèmes de gestion des connaissances, les entreprises ont vite compris que les bonnes pratiques étaient portées par des personnes et non pas des logiciels. C’est donc en valorisant les personnes et en les mettant en réseau qu’on tient en vie ces savoirs et savoir faire. Il n’y pas de zoo pour le savoir vivant. UN « qui sait quoi » peut être utile, encore faut il que les gens se connaissent et n’aient pas de réticence ou de contraintes pour se rencontrer et se parler. La création de réseaux est souvent un des objectifs premiers de ces programmes. Le travail sur projet est également une excellente façon de développer la transversalité comme l’a démontré Carlos Ghosn dans le redressement de Nissan et le travail coopératif Renault-Nissan. C’était d’ailleurs dans les objectifs déjà impulsés par son prédécesseur Louis Schweitzer dans le cadre des dimensions qu’il privilégiait : « mieux travailler ensemble ».

4. Des approches sur l’évolution de l’environnement, de la complexité, le management des paradoxes et des risques qui amènent un renforcement de la dimension leadership (gouvernance, éthique et responsabilité sociale)

Certes toutes les questions relevant du socialement correct et écologiquement responsable vont investir ce type de programme pour dirigeants. Mais au-delà de ça il s’agit bien de traiter les sujets des nouvelles responsabilités et devoirs des dirigeants. Etre performant, mais à quel coût ? Un article récent sur Wal Mart le géant américain de la distribution abordait la question « du coût élevé des prix bas », signifiant par là qu’une concurrence acharnée entre distributeurs engendrait délocalisation, paupérisation, chômage dans l’environnement des points de vente, donc en définitive perte de clients et de Chiffre d’affaires.

Au travers de cet exemple on perçoit les nouvelles complexités et paradoxes à gérer. Ces sujets ont un impact sur le management de soi-même et d’autrui. Ils ont aussi une répercussion sur la gouvernance des entreprises et les fonctionnements collectifs. Comment prendre des décisions en environnement complexe, comment gérer les crises, quelle déontologie d’entreprise promouvoir qui respecte l’éthique du siège et la culture et les traditions des pays ? Faut il construire en Chine les mêmes usines qu’en Europe quitte à sur dimensionner l’investissement ou faire à la façon locale. C’est une question dans le groupe Bic qui dans son investissement en Chine a construit une usine à l’européenne, nécessitant des séries importantes pour atteindre le seuil de rentabilité, alors que son sous traitant local travaille dans des conditions différentes, avec des coûts moindres et des séries courtes, le rendant plus réactif, et moins cher, mais avec une technologie qui a fait ses preuves. Face à la complexité des situations et à la nécessité de développer du sens et de la vision avant de définir la stratégie, les objectifs et de lancer des opérations, il est demandé aux dirigeants de développer leur compréhensions de leur style de leadership pour mieux l’adapter au nouvelles situations rencontrées. De cette réflexion naît la préoccupation de la gouvernance. La recherche de cohérence entre les différents organes de décision et de contrôle de l’entreprise, le souci de mettre en place une éthique partagée et un sentiment commun de responsabilité sociale devient une préoccupation majeure. L’entreprise ne peut plus prendre le risque de voir son image détruite par une mauvaise pratique repérée par l’opinion publique.

5. Un accompagnement individualisé et collectif (coaching, mentoring)

Gérer des talents s’apparente de plus en plus à de la gestion de sportifs de haut niveau ou d’artistes de talent. Deux phénomènes se conjuguent pour justifier une gestion individualisée : la variété des expertises à gérer, la rareté des talents (DRH Stratège 2005). On ne gère pas un informaticien expert dans un logiciel donné et un responsable grand compte de la même façon. Pourtant il faut bien trouver des modalités communes. Leurs carrières seront différentes, leurs enjeux aussi, leurs besoins de développement ne seront que partiellement semblables. Un accompagnement individualisé est requis. De la même façon, le mode projet se développant dans l’entreprise, il est naturel d’accompagner spécifiquement certaines équipes.

6. Des dirigeants plus impliqués dans les programmes

Montrer l’exemple, être présent dans les moments importants, animer les vrais débats, faire passer les messages importants, sont des passages obligés pour les dirigeants qui doivent être prêts à se tenir face à leurs équipes. On ne peut pas simplement laisser à des experts externes, même qualifiés, le soin de relayer les messages de la Direction générale. Union Fenosa demande à son encadrement d’affecter 10% de son temps à des missions d’accompagnement (coaching, mentoring) et de formation en interne.

7. Des partenaires externes experts dialoguant avec des « architectes » partenaires internes qualifiés.

La fonction UE n’est plus un placard doré pour senior en mal d’affectation ou manager en panne de performance. Au même titre que la fonction RH est devenue de plus en plus stratégique, la responsabilité de l’UE devient centrale. D’où la nécessité de nommer des personnes qualifiées connaissant non seulement l’entreprise et ses enjeux, mais aussi les principaux acteurs internes, les partenaires externes. Ses compétences sont celles d’un directeur de projet stratégique, capable d’animer ses équipes au même titre que ses réseaux. La dimension pédagogique pure devient seconde par rapport à la dimension stratégique, technologique, managériale et d’ingénierie de programme. C’est aussi un communiquant qui doit savoir faire le marketing de son projet, et savoir solliciter les soutiens de la Direction Générale au bon moment, comme faire la vente de ses séminaires aux participants et à leur hiérarchie comme au réseau RH. C’est un architecte qui doit assembler des ressources diverses de haut niveau. Les partenaires externes doivent eux-aussi progresser dans l’accompagnement de leur client en interne. Des contrats de partenariat multi dimensions peuvent apparaître incluant non seulement les dimensions formations mais d’autres prestations : stage, recrutement, recherche voire des chaires d’entreprise. Le rôle des classements, de l’image de marque des prestataires est important. Il est plus facile de proposer un séminaire dans une institution prestigieuse et accréditée qu’à l’Ecole de Commerce de Saint Médard les belles eaux.

8. L’utilisation croissante des technologies de la communication et de l’information

La pression sur le temps et la disponibilité, les tensions budgétaires font que les responsables d’UE doivent trouver de nouvelles modalités pour réduire les temps d’absence physique des lieux de travail. Permettre aux participants de se mettre à jour, en délocalisé ou en temps masqué est important. Les modules de e-learning sont des prérequis précieux, ils peuvent aussi jouer le rôle de fiches de rappel. Ils font gagner du temps et des budgets de frais de résidence. Le travail en mode virtuel pour les groupes transverses devient incontournable, comme les webinars, séances de travail collectif sur le web (Webex, Cintra). Les plateformes, et logiciels de management des expertises ou des connaissances pour gérer l’ensemble des activités de ce type deviennent le quotidien des responsables d’UE. Le développement à venir de l’e-deploiement pour accélérer la mise en œuvre des projets et de la stratégie va aller dans le même sens. Les compétences technologiques des responsables d’UE vont venir compléter leurs compétences logistiques. Les bibliothèques en ligne avec tous les liens possibles accessibles renforcent cette évolution.

9. Une « commoditisation » des contenus cognitifs, fonctionnels et des savoir-faire de base

Les contenus classiques : marketing, finance, gestion, langues, bureautique…qui étaient le cÅ“ur des catalogues traditionnels de formation deviennent des commodités que les responsables de formation ou d’UE cherchent à obtenir dans les meilleures rapports coûts/qualité. La qualité des programmes e-learning s’étant considérablement amélioré ces dernières années, ces modules vont être de plus en plus utilisés. La même évolution se fera sentir sur les programmes de type savoir-faire, puis à terme comportement, au moins pour des phases de pré-requis. Cyberlibris et autres bibliothèque en ligne participent à cette évolution.

10. Des communautés d’apprentissage liées à la mouvance de désintermédiation

L’exemple de Linux dans la conception des logiciels informatiques, le développement des blogs, montrent que les personnes vont pouvoir accéder directement à des contenus créés dans une pratique d’échange naturel sans intermédiation par un prestataire ou un expert du domaine.

11. Une approche innovation et créativité centrée sur les organisations et les modèles, et moins sur les produits et services.

Jadis les groupes de créativité se penchaient sur la recherche d’idées et d’innovation produits, services, marques. Le besoin d’innovation se fait sentir sur les modalités organisationnels et les nouveaux « business models ». La préoccupation de changement et transformation des entreprises dans un contexte globalisé et de plus en plus concurrentiel démontre que les besoins se portent sur la réinvention des organisations et des modes de fonctionnement. 12. Une meilleure appréciation des styles d’apprentissage des adultes

Style d’apprentissage individuel, style d’apprentissage de l’entreprise, style d’apprentissage du métier, mobilisation de l’énergie, de l’émotion et contextualisation sont autant de réflexions qui sont désormais prises en compte pour définir l’ingénierie pédagogique, les contenus et les modalités pédagogiques.

13. Des processus et des procédures de définition, d’approvisionnement, de livraison et de contrôle des actions.

Voilà qui ne va pas toujours faire plaisir aux prestataires, mais ces derniers devront se plier à des modalités de fournitures de prestation venant de l’expérience de l’approvisionnement du monde industriel. Cahier des charges, appel d’offre, propositions, négociations, contrats, contrôle qualité… le dispositif est en place dans les grands groupes pour s’assurer de la qualité des prestations dans le cadre d’un budget maîtrisé. Le résultat n’est pas toujours à la hauteur des attentes car certains prestataires ne souhaitent pas ou ne peuvent pas rentrer dans ces procédures, alors que leur qualité n’et pas en cause. Le poids des responsables d’UE est important dans ces arbitrages. En ce sens les accréditations et certifications des partenaires prestataires sont importantes, de la même façon que les niveaux de qualification des intervenants (Doctorat, PhD, Publications)