8 novembre 1995

L'organisation du Groupe ESC Lyon : les missions de son Directeur Général .

I. Les missions du Groupe ESC Lyon : une entreprise d’enseignement supérieur et recherche en management

Le Groupe ESC Lyon n'est pas une école. Ou plus exactement, c'est plus qu'une école. C'est aussi l'ensemble des opérations qui concourent à ses missions, non seulement formation initiale, mais également formation complémentaire par les différents 3° cycles (Cesma MBA, Mastères et DEA), formation continue (Centre de Développement du Management, désigné par les initiales CDM), aide à la création d'entreprises (le Centre des Entrepreneurs) et aussi recherche (Institut de Recherche de l’Entreprise).

Mais c'est aussi 9 Départements pédagogiques, plus de 260 personnes à temps plein, dont 85 professeurs et chercheurs à temps plein et 400 professeurs vacataires. Environ 150 personnes ont un statut de cadre dans l'Institution, ce qui fait en termes de complexité l'équivalent d'une entreprise industrielle de 5 000 personnes.

Les missions de l'Institution sont à la fois publiques, notamment formations initiale et complémentaires, ainsi que la recherche, et privées, en particulier par la formation continue. En fait, l'essentiel de la mission est publique et l'essentiel des modes de financement sont privés, ce qui rend la tâche particulièrement difficile en période de tensions budgétaires ou de récession, comme c'est le cas à l’heure actuelle.

Il devient alors très délicat de réorganiser l'Institution, car l'ensemble des activités sont fortement imbriquées, et même si les résultats de telle ou telle activité n'apparaissent pas satisfaisants, toute modification d'organisation aura des effets sur l'ensemble du système (*). L'approche de la gestion du Groupe ESC Lyon se doit donc d'être globale et de prendre en compte les multiples interrelations de l'ensemble des activités.

De la même façon, il est difficile de calculer l'apport du Groupe ESC Lyon à la région sur le registre unique des diplômés. Seulement 15 % des étudiants de l'Ecole Supérieure de Commerce de Lyon proviennent de la région Rhône-Alpes, et environ 25 % y trouvent un emploi. Si l'on y ajoute les participants des 3° cycles, ce sont entre 60 et 80 diplômés de plus chaque année que notre école contribue à la région Rhône-Alpes.

L'environnement de la fonction de Direction Générale Comme il se doit pour un poste de cette complexité, il n'est pas uniquement constitué des missions techniques ou managériales. Un nombre important de missions de liaison, de représentation ou de négociation s'opèrent avec l'environnement et en premier lieu avec la CCI Lyon.

Le poste de Directeur Général du Groupe ESC Lyon était et est confondu avec celui de Directeur de l'Ecole. Cette confusion indique une très forte sous-estimation de la complexité de la mission.

Le Groupe ESC Lyon n'est pas une école, mais plutôt une université privée du management, comme on les trouve dans le cadre des fameuses Business Schools américaines. L'Institution, par ses statuts d'association loi 1901, n'est pas un service géré de la CCI Lyon, mais plutôt une association affiliée. D'ailleurs, le terme filiale est fréquemment utilisé par les personnels consulaires, bien que juridiquement une association de loi 1901 ne puisse pas être une filiale de quelque organisme que ce soit.

Le débat a eu lieu dans pratiquement toutes les Chambres de Commerce et toutes les écoles de commerce pour permettre ces dernières années d'identifier un mode de rattachement plus satisfaisant. Une institution académique se doit d'avoir une certaine autonomie. Le Groupe ESC Lyon a semble-t-il identifié une formule qui, tout en préservant les intérêts de la Chambre de Commerce et d'Industrie, garantit à l'Institution une certaine autonomie de fonctionnement, pour autant que les relations Chambre et Groupe ESC Lyon soient satisfaisantes et que son budget soit correctement tenu. Le modèle a d'ailleurs fait école et nombre d'institutions s'orientent désormais sur ce type de statut. Il ne faudrait pas sous-estimer cependant les tensions qui peuvent exister dans la mise en oeuvre des relations entre la compagnie consulaire et une institution comme le Groupe ESC Lyon.

Le Directeur Général de l'Institution, outre les responsabilités budgétaires, financières, sociales, juridiques et techniques, doit suivre l'activité de 5 Centres différents, de 9 Départements pédagogiques, de 85 professeurs et chercheurs, et de quelques directions fonctionnelles (Directions Financière, des Ressources Humaines, Logistique et Informatique, et des Relations Extérieures et de la Communication).

C'est donc un râteau de près d'une vingtaine de personnes qui, outre la maîtrise des fonctions techniques classiques, demande une très bonne connaissance de l'ensemble des champs académiques enseignés dans l'Institution : économie, comptabilité - finance - gestion, droit, politique générale de l'entreprise, marketing, management des ressources humaines, management des systèmes d'information et de la technologie, enseignement des langues étrangères, ainsi qu'une très bonne connaissance des systèmes universitaires étrangers souvent bien différents du système français.

Il est particulièrement délicat de faire cohabiter la complexité du fonctionnement d'une telle institution et les impératifs de gestion et de fonctionnement d'une Chambre de Commerce et d'Industrie qui par essence a surtout des missions locales : développement économique, gestion d'infrastructures, formation des PME-PMI de la circonscription, relations avec les pouvoirs publics et enseignement, l'essentiel étant réalisé sous un statut particulier avec un financement dépendant, pour l'essentiel, de la fiscalité publique.

A l’heure actuelle où la presse se plaît à souligner les difficultés des Grandes Ecoles de Commerce et de Gestion : baisse du nombre de candidats en classes préparatoires, surpopulation d'écoles de moindre qualité, tensions sur l'organisation des concours, problème de financement de l'enseignement consulaire, etc., les Chambres de Commerce et d'Industrie se posent la question de la pertinence de leur mission dans l'enseignement supérieur. Pertinence géographique, pertinence de moyens, d'organisation, de taille, de missions, etc. Cependant, il est incontestable qu'au cours des 25 dernières années, ces institutions ont fait des progrès remarquables, et le Groupe ESC Lyon en est la preuve vivante.

Mais aujourd'hui qu'il faut faire des arbitrages, notamment budgétaires, chacun cherche la meilleure façon de résoudre la quadrature du cercle, avoir une bonne institution d'enseignement supérieur au moindre coût. L'enseignement supérieur et la recherche sont oeuvre de longue haleine. Il faut compter de 10 à 15 ans de plus pour que les efforts et les investissements réalisés au Groupe ESC Lyon portent complètement leurs fruits aux plans national et international. Si l'Institution, au cours des 15 dernières années, a réussi à trouver sa place au plan européen et est fréquemment classée dans les 10 ou 15 meilleures institutions européennes, ceci n'est pas encore visible au sein des entreprises qui recrutent des diplômés. En effet, les diplômés, qui sont sortis de cette Institution en 1985, à l'âge moyen de 23 ou 24 ans pour les étudiants de l'Ecole Supérieure de Commerce de Lyon, se trouvent dans des postes à responsabilité importante en France ou à l'étranger, vers les 45 ans, c’est-à -dire vingt ans plus tard, soit en 2005. C'est alors qu'ils pourront influencer les décisions de leur entreprise dans un sens favorable au Groupe ESC Lyon, qu'il s'agisse d'attribution de financements ou de développements de partenariats. Ce sont eux aussi qui feront l'image de l'Institution à l'intérieur de leur entreprise, pour autant qu'ils soient capables de promouvoir leur école, et qui inciteront au développement d'actions de formation à partir des équipes de leur école.

Il en va de même pour la recherche où les premiers efforts de diffusion ne peuvent apparaître qu'après 5 à 7 ans d'investissements, d'abord en recherche conceptuelle et fondamentale, puis en recherche appliquée dans les entreprises.

Malheureusement, les institutions privées, par définition, ne reçoivent pas de subvention des instances publiques, comme le Ministère de l'Education Nationale et de l'Enseignement Supérieur. La pénurie budgétaire ambiante interdit également, sauf à jouer de contorsions particulières, l'accès à des financements type Ministère de l'Industrie. Seules quelques institutions privées appartenant à la Fédération de l'Enseignement Supérieur des Instituts Catholiques (FESIC) peuvent obtenir un per capita par étudiant de l'ordre de 6 000 F par an. Mais le Groupe ESC Lyon n'est pas considéré comme une institution confessionnelle et donc n'a pas droit à ce mode de financement (l'ESSEC, l'EDHEC et l'ESSCA d'Angers y ont accès).

Par construction, l'enseignement supérieur est déficitaire. Citons les études faites par le Ministère de l'Education Nationale qui montrent qu'un étudiant ingénieur à l'université coûte environ 75 000 F par an. Il en est de même pour les étudiants de l'ESC Lyon qui versent une scolarité d'environ 40 000 F par an, scolarité déjà jugée très élevée, et de ce fait crée une structure budgétaire déficitaire de l'ordre de 35 000 F par an et par étudiant. Tenter de se rapprocher du prix réel de la scolarité impliquerait de redéfinir une école totalement différente, sur le mode existant avant 1970, sans corps professoral permanent, sans échanges avec l'étranger, sans recherche, sans formation continue, etc. Ceci sous-entendrait de revenir à une Ecole de Commerce purement régionale. La métropole de Lyon, avec ses aspirations internationales, ne pourrait alors se prévaloir d'un outil de qualification au management à la hauteur de ses ambitions.

Comme les Chambres de Commerce, les syndicats professionnels se reposent régulièrement la question de leur implication dans l'enseignement supérieur. En 1971, les professions ont remis entre les mains de l'Education Nationale la formation technique. Quelques années plus tard, ces mêmes entreprises se sont rendu compte de l'ampleur du désastre et cherchent maintenant à récupérer, notamment par le biais de l'apprentissage, cet enseignement technique.

Autre exemple, l'Ecole Supérieure de Commerce de Lyon était historiquement école de tissage et de commerce. Elle a perdu sa mission textile quelque temps avant la deuxième guerre mondiale, car à l'époque la profession textile n'a pas considéré qu'une formation supérieure était de son ressort. L'environnement de Lyon se ressentira indéfiniment de cette décision.

Au fil des mandatures, la position de la CCI Lyon varie quant à l'ordre de priorité donné au Groupe ESC Lyon. Les discussions en Assemblée Générale de la CCI, lors desquelles est présenté le Groupe ESC Lyon, sont souvent à peu près les mêmes. Les patrons de très petites entreprises contestent, pour la plupart, le dispositif, car ils le trouvent coûteux, inutile pour leurs entreprises, trop sélectif pour leurs enfants, et en tout état de cause ne formant par les vendeurs dont a besoin ce type de PME. Ils lui reprochent également de former des étrangers ou des gens qui ne sont pas de la région, voire même à terme des concurrents de leurs entreprises.

Seuls les patrons de quelques grandes entreprises, en nombre plus restreint, qu'il s'agisse d'entreprises de services ou d'entreprises industrielles, soutiennent le dispositif, car ils en voient directement l'utilité.

Il faut néanmoins constater que plus de 300 dirigeants de la région Rhône-Alpes sont issus de l'Ecole de Commerce de Lyon. Ceux-ci, sans compter une bonne centaine de créateurs d'entreprises sortis des programmes d'aide à la création d'entreprises, et sans oublier l'ensemble des personnels, sont passés dans les programmes de formation du Centre de Développement du Management.

Il existe des modèles différents d'Ecole de Commerce dont certaines (un très petit nombre) sont proches de l'université. C'est le cas de l'ICN à Nancy, de l'EME à Strasbourg (ex IECS), et d'une certaine façon de l'ESC Lille très proche de l'IAE de Lille. A part quelques écoles qui sont gérées sous statut privé (ESSEC, EDHEC) ou dans des syndicats mixtes (par exemple Nantes, Clermont Ferrand) et le cas particulier du Groupe ESC Lyon, la plupart des autres écoles consulaires sont des services gérés par la Chambre de Commerce.

Les tensions qui peuvent apparaître entre la CCI et une Institution comme le Groupe ESC Lyon, tiennent donc non seulement aux missions, mais au statut (filiale ou service ?), à l'affectation ou non de ressources financières. Financer le développement du Groupe ESC Lyon appelle un arbitrage qui peut engendrer des tensions ou des rivalités. Ces tensions peuvent être renforcées par la complexité de la gestion d'une institution d'enseignement supérieur et de recherche qui appelle, au niveau de la Chambre, des compétences particulières qui, il faut le reconnaître, ne sont pas toujours présentes. Toutes les Chambres de Commerce n'ont pas aussi bien géré leurs écoles que celle de Lyon. Dans l'environnement que nous connaissons aujourd'hui, cette situation engendre à son tour beaucoup de questions. Malheureusement, ces questions ne sont pas non plus résolues au niveau de l'ACFCI.

Soulignons également que le mode de financement par le biais de la taxe d'apprentissage n'a pas que des aspects positifs. Outre le fait que désormais de plus en plus d'organismes collecteurs consulaires peuvent jouer un rôle sur ce plan, la situation au regard de la collecte de la taxe d'apprentissage est très évolutive et appelle les organismes consulaires à rentrer en négociation avec le CNPF. Ces négociations, nous l'avons vu récemment avec les OPCA, ne sont pas simples et modifient les coalitions en présence. Il est vrai que, si la collecte de la taxe d'apprentissage devait se transformer radicalement, les Ecoles de Commerce privées en pâtiraient et devraient sérieusement réorganiser leurs activités. Il existe donc un danger réel, ce qui rend encore moins confortable les relations entre la CCI Lyon et le Groupe ESC Lyon, car ce dernier bénéficie d'une partie des fonds libres de la taxe d'apprentissage collectés par la CCI Lyon.

Dernier point, source de tensions, par mission, le Directeur Général du Groupe ESC Lyon se doit de communiquer pour valoriser l'image de son Institution, ainsi que les expertises des enseignants et chercheurs. Les effets de cette communication et la visibilité qui en résulte, peuvent être interprétés de façon plus ou moins favorable par certains responsables de CCI. Les termes "d'école danseuse" de la Chambre de Commerce sont fréquemment utilisés et témoignent de l'ambiguïté des relations existantes. Nul doute que, dans cette situation, le Directeur Général du Groupe ESC Lyon, pivot entre les 2 instances, a un rôle délicat à tenir. Il peut gérer les tensions d'un côté ou de l'autre, mais la simultanéité de tensions engendre naturellement une crise. Entrepreneur en enseignement supérieur et recherche, il doit faire preuve de ses qualités de manager, tout en respectant les missions publiques de son Institution, ainsi que le fonctionnement particulier des organes consulaires. Mission périlleuse par moments.

II. Les relations externes avec d'autres acteurs, collectivités territoriales, etc.

Le Directeur Général du Groupe ESC Lyon se doit de développer ses relations de bon voisinage qui peuvent également être des relations de recherche de financements. Il doit prendre en compte néanmoins le fait que les missions de certaines de ces collectivités territoriales sont parfois en concurrence avec celles de la CCI Lyon. Il s'agit donc de développer ces partenariats avec prudence et en prenant en compte la dimension politique des différents acteurs, ainsi que les évolutions de l'environnement. Même si l'ADERLY regroupe la Chambre de Commerce, le GIL, la COURLY et le Conseil Général, négocier directement avec ces acteurs sur certains champs peut poser des problèmes. Il en va de même pour les relations avec le Conseil Régional.

Un exemple parmi d'autres expliquera ces ambiguïtés, c'est celui des programmes d'aide à la création d'entreprises. Cette mission, la CCI Lyon se l'est appropriée de différentes façons et cherche donc à occuper une certaine position sur ce segment d'activités. Le Groupe ESC Lyon, depuis 10 ans, a fait ses preuves sur ce champ et sa réputation dépasse les frontières.

De ce fait, le Groupe ESC Lyon va chercher des financements régionaux et risque d'entrer en concurrence avec la Chambre de Commerce et d'Industrie. Il en va de même pour les actions de formation continue, notamment celles destinées aux personnes en recherche d'emploi.

Par moments, les relations entre les responsables de ces collectivités territoriales peuvent prendre des tournures moins conviviales, et toute démarche de la part du Groupe ESC Lyon en direction d'un acteur politique en conflit avec la CCI peut engendrer des tensions.

La CCI Lyon qui a par ailleurs un centre de formation à Vaise, destiné aux PME - PMI, voit les activités de ce centre progressivement monter en gamme et se retrouver naturellement en concurrence avec celles du centre de formation du Groupe ESC Lyon. Des opérations internationales à tiers payant, que ce soit l'Union Européenne ou le Ministère des Affaires Etrangères ou d'autres, peuvent ainsi amener les 2 organismes à se trouver en concurrence. De petits incidents en reproches, de concurrence en jalousie, de rivalité en tensions, les relations entre la CCI Lyon et le Groupe ESC Lyon peuvent se détériorer, sans qu'on y prenne garde, si par ailleurs la qualité des relations et la qualité des personnes n'interviennent pour arrondir les angles et aplanir les difficultés. Reconnaissons-le, ces dernières années, la Direction Générale de la CCI Lyon a développé un contentieux avec le Groupe ESC Lyon et ses différents Directeurs Généraux, sans qu'il soit réellement possible à ces derniers de corriger cette appréciation. Progressivement naît donc à la CCI Lyon l'idée que le Groupe ESC Lyon n'a qu'un objectif : devenir autonome. Symétriquement, le Directeur Général du Groupe est vu par les personnels du Groupe ESC Lyon comme le représentant de la CCI Lyon qui n'a qu'une idée : repositionner le Groupe ESC Lyon en tant que service de la CCI Lyon.

Le problème de fond reste néanmoins posé. Comment cette Institution peut-elle vivre durablement sans une activité autonome, si les subventions qui lui sont versées viennent à diminuer avec, simultanément, la baisse des collectes de taxe d'apprentissage ?

III. En interne

On aura compris à la lecture des paragraphes qui précèdent que la situation est inconfortable pour l'équipe de Direction Générale, d'autant que cette Institution appelle à une gestion très sophistiquée de personnels de haut niveau, ayant toutes les exigences des corps professoraux de renom.

31. Le corps professoral

Les personnes qui acceptent de devenir des enseignants, et qui se qualifient au travers de DEA et de programmes doctoraux, choisissent de venir au Groupe ESC Lyon d'abord parce que l'Institution est de qualité, qu'ils y retrouveront des collègues, des équipes de recherche, sur des domaines voisins des leurs, qu'ils auront des publics de qualité en formation initiale et en formation continue, la possibilité d'échanger avec des collègues étrangers, de publier, d'activer leurs travaux de recherche et en quelque sorte de devenir des spécialistes connus et reconnus aux plans national et international. Ils acceptent de ne pas avoir les rémunérations des cadres de haut niveau qu'ils pourraient être, mais en contrepartie demandent à n'avoir que peu de responsabilités managériales et budgétaires et une grande liberté sur le plan de leur pratique. Leur charge de travail peut apparaître modeste (80 demi-journées par an, soit 240 heures de cours), ce qui est un ratio élevé dans la plupart des institutions d'enseignement supérieur dans le monde, mais les exigences de qualité, de recherches, de développements pédagogiques sont importantes, associées aussi à toutes les autres tâches et missions qui tournent autour de l'enseignement (corrections de travaux et participation à de multiples comités). Le Groupe ESC Lyon s'enorgueillit d'avoir un corps professoral de haut niveau qui, bien que répondant aux exigences d'un corps professoral classique, a développé vis-à -vis de l'Institution une forte loyauté. Certains professeurs peuvent compléter leur rémunération par des activités de conseil, mais dans la réalité peu le font, étant entendu que par ailleurs l'Institution leur permet dans certaines situations d'avoir des bonus d'intervention ou des rachats de temps hors-objectif. Là -aussi la situation est sans doute meilleure que dans la plupart des Grandes Ecoles de Gestion, où il est très difficile aux responsables des activités de formation continue de pouvoir utiliser le potentiel d'expertises de l'institution, sans passer par des négociations individuelles, qui sont coûteuses en temps et en énergie.

Des évolutions importantes, liées à la situation de crise qui touche le Centre de Développement du Management, vont amener le corps professoral à se mobiliser massivement en participant à l'action commerciale pour la formation continue. Si nous arrivons à mettre en place ce dispositif, nous serons sans doute une des premières institutions en Europe à le réaliser.

Le reste du personnel ne pose que des problèmes assez classiques en matière de gestion, compte tenu du fait que le système des évaluations permet d'identifier les points faibles et que la nature privée de l'Institution donne à l'équipe de Direction Générale et aux responsables d'Unités la possibilité de se séparer des collaborateurs qui ne satisferaient pas aux obligations de services. Dans le passé, notamment en juillet 1993, des mesures de réorganisation ont démontré la souplesse de manœuvre dont disposait l'Institution pour se séparer d'un certain nombre de collaborateurs et alléger ses charges. Il est vrai que la plupart des personnes concernées étaient des personnels administratifs et non des enseignants. Il en aurait sans doute été différent, si les personnels touchés avaient été des membres du corps professoral, ce qui risque de se produire dans l'avenir.

32. Les organes de Direction

Ils sont multiples et, même si leur nombre est important, ils sont sans doute moins nombreux que dans la plupart des institutions académiques. L'Association de 1901 AESCRA (Association pour l'Enseignement Supérieur Commercial Rhône-Alpes) qui gère le Groupe ESC Lyon, est constituée d'un Conseil d’Administration dans lequel la CCI Lyon est majoritaire. Sont représentés également des personnalités locales, chefs d'entreprises, anciens élèves, et le Président est par tradition un chef d'entreprise qui a réussi au plan international. Le Vice-Président de l'Association est par statut le Président de la CCI Lyon, de même que le Trésorier est le Vice-Président Trésorier de la CCI Lyon. L'AESCRA réunit également une Assemblée Générale qui est identique en fait au Conseil d’Administration.

Les décisions importantes présentées au Conseil d’Administration, puis à l'Assemblée Générale, sont préparées dans le cadre d'un Comité Technique Chambre / Ecole. Ce Comité est constitué du Président de la Chambre, du Président de la CRCI, du Président du Conseil d’Administration de l'AESCRA, du Directeur Général de la Chambre, du Trésorier de l'AESCRA, du Président de la Commission Enseignement à la Chambre, du Directeur de l'Enseignement de la CCI et de l'équipe de Direction Générale du Groupe ESC Lyon. Ce Comité Technique se réunit tous les 3 ou 4 mois et examine l'ordre du jour, fréquemment constitué de points budgétaires, d'analyses et d'évolutions de certaines préoccupations.

Il arrive fréquemment que des problèmes importants, par exemple la refonte du programme ESC ou bien la réorganisation du CDM, soient présentés en Commission d'Enseignement en face d’élus de la Chambre. Néanmoins, cette Commission d'Enseignement se réunissant seulement 2 fois par an, il peut arriver qu'elle ne soit pas informée de toutes les décisions qui concernent le Groupe ESC Lyon. A fréquences irrégulières, il est également demandé au Directeur Général du Groupe ESC Lyon de venir présenter son Institution devant d'autres instances de la Chambre, comme par exemple l'Assemblée Générale de la CCI.

Les autres organes de direction sont des organes internes. D'abord, une équipe de direction rapprochée comprenant le Directeur Général, le Directeur Général Adjoint, le Directeur Financier et le Directeur des Ressources Humaines du Groupe ESC Lyon qui peuvent s'adjoindre, dans certaines réunions, quelques responsables de Centres. Ce comité se réunit toutes les semaines, pendant 1 h 30, pour faire le point sur des problèmes d'intendance.

Une fois par mois, le Comité de Direction, qui comprend les mêmes personnes que précédemment, plus les patrons de Centres et les patrons de Départements pédagogiques, ainsi que la Direction des Relations Extérieures et de la Communication et la responsable du Centre de Documentation, se réunit pour examiner les problèmes à l'ordre du jour, qui font souvent l'objet d'une préparation et d'un document écrit. C'est le lieu où sont préparées un certain nombre de décisions concernant la gestion de l'Institution, son orientation stratégique, avant que ces mêmes problèmes ne soient présentés en Comité Technique ou en Commission d'Enseignement. Récemment, à la suite du séminaire approprié, ce Comité de Direction a élaboré les orientations à 10 ans du Groupe ESC Lyon et a discuté des problèmes du CDM. Il en a été de même pour la réorganisation du programme Cesma MBA. Ce Comité de Direction est devenu un organe d'acquisition de consensus en interne, permettant à l'Institution d'avancer sur les problèmes nécessitant l'accord des différentes parties, notamment du corps professoral. C'est au sein de ce Comité de Direction qu'est né un comité stratégique, qui a permis de faciliter l'élaboration du diagnostic, donnant naissance à la réorganisation de juillet 1993.

Le Groupe ESC Lyon, en tant qu'entreprise, a également un Comité d'Entreprise, des réunions de délégués du personnel et un CHSCT, comme dans la plupart des entreprises de cette taille. Ces organes fonctionnent bien et, même si la création d'un poste de délégué syndical est récente, les relations se font en bonne intelligence, et ceci a permis de renégocier les accords d'entreprise, compte tenu de l'absence de l'appartenance à une convention professionnelle. Notons également un fort partenariat avec l'Association des Anciens Elèves Diplômés du Groupe ESC Lyon, dont le dynamisme n'a fait que croître et embellir depuis une dizaine années sous la présidence d'Eric GUILLON, de Guy LESCOEUR et depuis peu d'Alain GALLIANO, en s'efforçant de mobiliser mieux qu'auparavant les anciens élèves pour leur apporter des services et animer l'ensemble des réseaux d'anciens, tant sur Lyon que sur Paris, où la proportion d'anciens devient de plus en plus importante (53 % des élèves de l'Ecole étant d'origine parisienne, il est naturel qu'un jour celle-ci se reflète au niveau de l'Association des Anciens). Notons aussi que cette Association d'anciens a accepté de bonne grâce, ces dernières années, d'incorporer les diplômés du Cesma MBA et des Mastères dans leurs rangs, afin d'éviter d'avoir plusieurs associations différentes et pour donner plus de poids à l'association des anciens. L'Association des Anciens Elèves Diplômés du Groupe ESC Lyon s'occupe également d'un service de placement, très bien géré. La permanente de l'Association, Marie-Claude PITANCE, a réalisé un travail remarquable au cours des 8 années passées. Elle participe notamment activement dans une association de bénévoles, Nouvelle Donne, chargée de reclasser des cadres en situation délicate.

Il existe également un Comité de la Faculté, élu par l'ensemble du corps professoral, ce comité élisant un Bureau qui rencontre régulièrement l'équipe de Direction Générale.

Notons aussi l'existence d'un Comité d'Enseignement qui rassemble les représentants des Centres diplômants et de formation, et qui doit leur permettre de faire progresser des préoccupations communes.

33. L'organigramme

Bien que les relations dans une institution d'enseignement supérieur ne puissent pas être qualifiées de relations hiérarchiques, il y a un organigramme. Un Directeur Général, un Directeur Général Adjoint en charge du développement, peut-être en faudrait-il un deuxième en charge de la valorisation des expertises auprès des entreprises, en fonctionnel un Directeur Financier et un Directeur des Ressources Humaines, avec des services appropriés, puis un vaste râteau où l'on trouve les responsables de Centres en colonne, et en ligne les responsables de Départements pédagogiques.

L'Institution fonctionne effectivement comme une organisation matricielle avec toute la richesse et l'ambiguïté généralement conférées par ce type d'organisation.

Mais le système de valeurs d'une institution telle que le Groupe ESC Lyon n'est pas spécifiquement orienté sur le court terme et sur des préoccupations de management ou de gestion. Il revient à l'équipe de Direction Générale de mettre en oeuvre toutes les pratiques souhaitables, pour que la gestion soit conforme aux objectifs. Ceci est plus facile à écrire qu'à faire, car les marges de manoeuvre des acteurs sont telles, qu'il est difficile de vouloir cadrer l'ensemble des activités de toutes ces personnes. Une gestion purement bureaucratique s'applique mal à des personnels de ce niveau. Il faut donc savoir doser un bon outil de gestion, un bon suivi (avec des signaux faibles), tout en conservant une certaine dose de responsabilisation.

34. Les grandes missions de la Direction Générale

1. Managériales et de leadership Ces missions sont classiques pour toutes les structures et en ce sens le Groupe ESC Lyon n'échappe pas à la règle. Une institution d'enseignement supérieur et de recherche est une entreprise de services de haute technologie et de haute qualification. Comme dans toutes les entreprises où les personnels sont de niveau de qualification supérieur, les exigences sur le management sont plus importantes.

Ceci implique une plus grande finesse dans la définition du positionnement stratégique et dans la réalisation du projet. Ces éléments doivent s'appuyer sur une vision de l'évolution à la fois de l'institution et de la profession, en phase avec les évolutions de l'environnement. Cette vision se développe dans le cadre de relations avec des collègues internationaux et dans la participation à des associations nationales ou internationales de Business Schools. Elle se développe également au contact avec les entreprises dans l'étude de l'évolution de leurs besoins. En complément, cette vision doit bien sûr porter les espoirs de la région lyonnaise au plan international. Mais il ne s'agit pas pour autant de copier les autres institutions. Il faut une différenciation stratégique et un positionnement propre qui donnent toute son identité au Groupe ESC Lyon. Etre une Grande Ecole ne suffit pas. Il faut aussi savoir valoriser les expertises propres, qui ont été mises en oeuvre au fil des années, dans les différentes unités du Groupe ESC Lyon.

C'est aussi avoir une approche particulière concernant les ruptures technologiques qui sont en train de se mettre en oeuvre, notamment les Nouvelles Technologies Educatives, comme prendre en compte la nouvelle dimension entrepreneuriale attendue d'institutions comme la nôtre. Bien de ces expertises se développent par ailleurs par le biais de programmes de recherche, et il importe que le Directeur Général ait également une vision claire de l'offre de recherche des Business Schools au plan international pour identifier le chemin particulier à suivre.

C'est en prenant en compte toutes ces dimensions que le Plan de Développement Européen a été mis en oeuvre dès 1989 et porte aujourd'hui tous ses fruits. Ce plan avait ceci d'original qu'il n'avait pas pour objectif de copier les autres institutions nationales connues, comme HEC, ESSEC ou l'ESCP. Il permettait au Groupe ESC Lyon de jouer une carte similaire à celle que tente de jouer la ville de Lyon au plan européen, car Paris restera Paris. Le positionnement n'est toutefois pas systématiquement le même pour toutes les activités. En effet, au niveau de la formation continue, l'essentiel du marché national est parisien, car 2/3 des entreprises de plus de 2 000 personnes ont leur siège social à Paris. C'est ce qui a justifié l'implantation de bureaux parisiens pour le centre de formation continue, le CDM, et lui donne sa visibilité.

Missions managériales, qui comportent traditionnellement les missions d'évaluation, d'animation de la réflexion et d'arbitrage sur des décisions, ainsi que la mobilisation en cas de situation de crise, voire la mise en oeuvre d'un management rapproché, le cas échéant.

Cette mission doit se réaliser en phase avec les grands acteurs consulaires, publics ou privés.

2. Assurer la visibilité et la communication de l'Institution Au plan international, en étant actif dans la création de partenariats universitaires internationaux, ainsi d'ailleurs que dans les grandes associations internationales de Business Schools : AACSB (American Assembly of Collegiate Schools of Business) et EFMD (European Foundation for Management Development). Au niveau national, il s'agira du Chapitre des Grandes Ecoles de Gestion, de la FNEGE, ou du nouveau réseau consulaire des Grandes Ecoles.

Cette mise en avant correspond également à des prises de position médiatiques, radio, télévision, presse écrite, etc. Mais son rôle étant d'assurer la promotion de l'Institution, il se doit néanmoins de prendre position, lorsqu'il est sollicité par la presse, voire d'écrire des articles ou des livres sur l'enseignement du management, pour qu'il puisse établir les qualités de l'Institution.

3. Missions financière et budgétaire Ces missions sont classiques, elles n'appellent pas de commentaire particulier, sinon que dans une Institution aussi complexe que celle-ci, le suivi budgétaire est assez délicat, de même que l'atteinte des grands équilibres. Le tout serait certes plus facile, si des financements publics venaient aider à la réalisation des missions publiques. Le moment n'est pas très propice, car outre un environnement plutôt défavorable, l'Institution doit faire face à des investissements importants, tant pour sa réorganisation, que pour la mise en oeuvre des nouveaux moyens techniques.

4. Mission commerciale classique Elle consiste essentiellement à contacter les entreprises pour vendre des actions de formation de haut niveau et donner un coup de main à la collecte de la taxe d'apprentissage. Cette mission implique la participation à des négociations de type commercial.

5. Missions technique, logistique et informatique Il faut gérer les 26 000 m² de bâtiments, les 5 hectares de terrain, les moyens matériels, y compris l'informatique et tous ses développements. La répartition des locaux et leurs aménagements nécessitent également du temps et de la capacité de négociation. Certes, la CCI Lyon, propriétaire des locaux, pourvoit aux grands travaux, comme c'est le cas pour la remise en état de l'ensemble des matériels électriques, mais les petits aménagements, ainsi que les maintenances normales sont à la charge de l'Institution. Ne l'oublions pas, le niveau de la dotation aux amortissements se rapproche progressivement des 5 MF par an.

6. Dimension académique On n'imaginerait pas que le responsable d'une institution d'enseignement supérieur et de recherche ne soit pas compétent sur un grand nombre de champs académiques. On ne lui demande pas de définir toute la politique de la recherche ou d'écrire les syllabus des enseignements, voire les têtes de chapitres des ouvrages, mais il doit être capable de lire beaucoup, vite et de juger de la qualité des travaux qui sont produits par le corps professoral, voire de les orienter ou de les situer dans une perspective internationale.

7. Mission de suivi individuel du corps professoral A la dimension académique forte s'associe une mission de suivi individuel du corps professoral, car la responsabilité de la Direction Générale est pour beaucoup une responsabilité de développement des ressources humaines. Le tout s'effectue bien sûr dans le climat, qui a été décrit précédemment à propos de la culture de l'Institution, fortement empreint de collégialité, pour ne pas dire consensualité. De nombreux exemples d'échecs sont là pour montrer que des institutions comme celle-ci ne se dirigent pas comme une entreprise, même si par ailleurs elles sont des entreprises.

IV. Profil des personnes susceptibles de tenir ce poste

(Il doit d'abord disposer d'une assistante de haut niveau, multilingue, douée de grandes capacités d'organisation et de négociation.)

C'est quelqu'un qui a une bonne santé physique et psychique, doué d'écoute, disponible, avec de grandes capacités relationnelles, et de communication.

Il doit supporter un certain niveau de stress, de critiques, sans pour autant laisser flotter la maîtrise des commandes. Sans les rechercher, il est capable de vivre des situations paradoxales et doit accepter une absence de formalisme hiérarchique.

En termes de formation, il a une formation supérieure, si possible un doctorat obtenu à l'étranger et maîtrise parfaitement l'anglais, voire l'allemand et l'espagnol.

C'est quelqu'un qui doit travailler rapidement et beaucoup, les congés académiques classiques pour ce poste sont une légende, avec l'utilisation de tous les outils modernes. Il doit être capable de lire très vite, dans plusieurs langues, pour assimiler rapidement les documents qui lui sont soumis. Il doit être capable d'intervenir devant des groupes importants, si possible en plusieurs langues, en tout cas en français et en anglais. Il doit être capable de développer une vision pour l'Institution et trouver un positionnement stratégique qui corresponde à la fois aux atouts de l'Institution et aux attraits du marché. Il lui faut également savoir redevenir un manager rustique, quand les périodes difficiles sont présentes et ne pas hésiter à mettre la main à la pâte pour traiter tel ou tel problème, que le reste de la structure répugne à traiter. Enthousiaste, voire passionné, il devra être fortement motivé par l'enseignement supérieur et la recherche, avoir une expérience directe si possible de l'enseignement et avoir pu tester ses compétences devant des publics étudiants ou de formation continue. Rigoureux, mais néanmoins créatif, sa gestion doit lui permettre à la fois d'atteindre des objectifs budgétaires et financiers, et de sortir d'impasses qui pourraient plonger l'Institution dans des situations délicates.

La période étant moins facile, il lui faut faire preuve de courage pour décider de réorganisations, naturellement impopulaires, et remettre l'Institution sur une bonne piste.

Pour mettre en oeuvre ces réorganisations, il devra ne pas hésiter à se trouver dans des situations d'Assemblée Générale du Personnel pour expliquer et justifier les décisions.

Face à la CCI Lyon, il devra à la fois faire preuve de beaucoup de modestie et d'une bonne détermination pour faire passer les idées de l'Institution. Il devra supporter un certain niveau de frustration à la découverte que sa tutelle ne comprend pas toujours et ne peut pas suivre systématiquement tous ses projets. C'est en somme un mélange d'entrepreneur parfois brutal et de père abbé bienveillant.

Les évolutions que donnera la CCI Lyon aux missions du Groupe ESC Lyon peuvent appeler des variations sur le profil du poste. Si la relation reste à peu près identique, il faut un développeur-gestionnaire. S'il faut que l'Institution développe plus d'activités commerciales et abandonne des activités de recherche et de développement pédagogique, on pourra se rapprocher d'un profil de type responsable d’un grand cabinet de consultants.

S'il faut au contraire se rapprocher de l'université, parce que l'ensemble des Chambres de Commerce décide de rétrocéder les écoles à l'Education Nationale ou à l'Enseignement Supérieur, il faut alors se rapprocher d'un profil plus universitaire, permettant de meilleures négociations avec ces institutions.

Dans les deux derniers cas, vraisemblablement l'impact sur l'Institution sera tel qu'il faut envisager le départ d'une bonne partie du corps professoral. Ceci aura naturellement un effet sur l'image, ainsi d'ailleurs que sur le budget du Groupe ESC Lyon.

Sans doute en fait, les préoccupations de la CCI Lyon seront dans les années qui viennent de désigner une personnalité dont la proximité avec la Chambre sera plus importante. Ce faisant, il faudra faire attention à ne pas accroître le risque d'une consularisation croissante, accompagnée des évolutions, voire des rapprochements, de certains services entre la Chambre et le Groupe ESC Lyon. Ceci amènerait à terme les mêmes effets que l'on a vus à Paris ou à Marseille où les responsables d'Institution sont d'abord des permanents consulaires et se retrouvent progressivement avec des situations de plus en plus délicates à gérer, tant vis-à -vis des élèves, que vis-à -vis de leurs personnels enseignants. Il faudrait alors envisager des modifications statutaires pour accompagner de tels changements.

V. Evolutions à prévoir de l'organisation du Groupe ESC Lyon

La croissance, ces dernières années, de l'Institution amène aujourd'hui à reconsidérer son organisation. Le râteau d'une vingtaine de personnes, acceptable dans des périodes de croissance ou de stabilité, devient vite difficile à gérer en situation de tensions budgétaires ou de remise en cause du projet global. Les structures matricielles sont inopportunes en période de fortes tensions budgétaires, car elles laissent une trop grande marge d'appréciation aux acteurs et sont délicates à contrôler. En effet, il est dans le rôle du Directeur Général de s'inscrire dans des intérims à l'occasion de changements importants dans l'Institution, notamment de départ d'un patron de Centre. Ce faisant, il est amené à modifier son engagement ailleurs et allège d'autant le suivi qu'il peut faire d'autres activités.

Il faut donc repenser l'organisation. Celle-ci devrait tourner autour de 4 grandes responsabilités :

• la responsabilité des Centres diplômants (ESC, Cesma MBA et Mastères), assumée par une seule personne, ce qui permettrait de développer des synergies importantes en matière d'enseignement. Ce serait cette personne qui négocierait avec les patrons de Départements et s'assurerait que ceux-ci ne développent pas des approches pédagogiques trop variées d'un programme à l'autre, créant des surcoûts en matière de développement pédagogique. A ce responsable des programmes diplômants pourraient être rattachées toutes les fonctions de type services des admissions. Il serait secondé dans sa tâche par un Directeur Adjoint en charge de l'ESC, et un Directeur Adjoint en charge des 3° cycles.

• un responsable des activités externes, formation continue, partenariat entreprises, collecte de la taxe, voire service communication, en charge de tous les efforts de l'Institution vis-à -vis du monde de l'entreprise. Le profil pour ce poste est celui d'un homme qui a assumé des responsabilités dans un grand cabinet de conseil et qui a un portefeuille de relations de haut niveau très important. Il doit par ailleurs savoir bien communiquer avec le corps professoral, puisqu'une de ses missions fondamentales sera de valoriser l'expertise de celui-ci à l'extérieur.

• un Directeur Administratif Financier, de la Logistique et de l'Informatique. En quelque sorte, c'est le Directeur des moyens matériels. Une partie de ses missions se font en relation étroite avec la CCI Lyon, puisque désormais il est question d'avoir des services informatiques partiellement communs, de même qu'au plan gestion, comptabilité et paie. Des efforts de synergie sont souhaités de la part de la Chambre. Mais il faut néanmoins que cette responsabilité informatique existe au plus haut niveau dans l'Institution, ne serait-ce que pour faire un certain nombre d'arbitrages, décider des choix de matériels, affecter les ressources particulières, etc. Depuis plus de 2 ans, cette responsabilité est tenue par le Directeur Général, alors qu'elle avait été laissée en déshérence de nombreuses années auparavant, ce qui avait valu les retards informatiques de l'Institution. A ce poste pourrait être confiée la gestion de tous les services communs de type sécurité, gestion des salles, gestion des équipements audiovisuels, voire même gestion du Centre de Documentation. Compte tenu de l'évolution des systèmes d'information, une très bonne connaissance de l'informatique moderne serait un plus.

• Un responsable des Ressources Humaines, Directeur des Départements et du corps professoral, également responsable de la recherche qui est naturellement très liée au développement qualitatif du corps professoral. C'est un poste très important pour lequel il pourrait y avoir un Adjoint qui s'occupe de catégories de personnels non-enseignantes ou recherche.

Munie de ces quatre Directeurs, la Direction Générale peut alors se consacrer à ce qui risque de devenir une de ses missions fondamentales dans l'avenir, à savoir assurer une relation étroite avec la CCI Lyon, sans pour autant sacrifier d'autres missions de type visibilité externe et négociation avec des grands partenaires, qu'ils soient universitaires ou entreprises. Certes, dans cette évolution la Direction Générale s'éloigne un peu du corps professoral ce qui risque de poser un certain nombre de problèmes et amener l'apparition de représentations formelles de la faculté (doyen élu par exemple). Il faut donc que la personne en charge des Ressources Humaines et du corps professoral soit quelqu'un de grande qualité, susceptible d'une écoute fine des préoccupations du corps professoral. Elle sera en effet soumise à des tensions croissantes dans l'avenir, car il est envisageable que sa charge de travail va augmenter. Même si sont prévus des systèmes de compensation ou de rachat pour les réalisations hors-objectif, il sera de plus en plus difficile de jongler avec les emplois du temps structurés des programmes diplômants et la nécessaire flexibilité des programmes sur-mesure se développant au Centre de Développement du Management.

La réflexion à l’heure actuelle sur le projet du Groupe ESC Lyon amène à penser que celui-ci devra se contenter d'une taille plus modeste en nombre de professeurs. D'ici 5 ans, la faculté présentera un profil sans doute plus proche de 70 que de 85, le reste des activités étant dimensionné en corrélation.

Les standards qui nous permettent de comparer les écoles entre elles montrent en effet que notre taux d'encadrement est supérieur à la moyenne nationale, et que par contre nous avons un nombre d'étudiants plutôt faible. La qualité de l'Institution lui permet d'augmenter ce nombre, ce qui bien sûr marginalement peut accroître les ressources. C'est un exercice néanmoins périlleux, car à terme il peut appeler des investissements structurants, les locaux de l'école étant à certaines périodes largement saturés. (Il faut envisager alors à ouvrir les périodes de travail en soirée ou le samedi.)

Toutes ces réorganisations ne peuvent bien sûr se faire qu'avec l'accord et le soutien de la CCI Lyon. Il semble que la période appelle, outre cette réorganisation, un profil de Directeur Général très différent de celui des 3 Directeurs précédents.