Les meilleures pratiques de développement des dirigeants Excellent Management Development Practice in Europe

Innover dans les modes d’apprenance en entreprise.

Par Martine Plompen de Bruno Dufour European Foundation for Management Development, Bruxelles Editeur : Editions d’Organisation Janvier 2006

Si vous pensez que les prestigieuses Business Schools sont les seuls lieux de l’innovation dans les pratiques de développement des dirigeants, cet ouvrage vous amènera à reconsidérer votre position. Les institutions académiques sont excellentes pour développer les nouveaux contenus et les approches cognitives, mais les véritables innovateurs dans les pratiques se trouvent désormais en entreprise. L’intérêt de l’ouvrage est de faire un tour complet de ce que font les grandes entreprises dans ce domaine. Il est vrai que, si elles reconnaissent la qualité des programmes et des intervenants, les entreprises reprochent aux grandes institutions le niveau de prix élevé de leurs prestations et une certaine forme d’arrogance.

L’enjeu est de taille car il s’agit au passage de stimuler, au travers des développement individuels et organisationnels, la créativité et l’innovation, moteurs de la croissance et de la performance. Ceci implique une remise en cause des missions et de l’organisation de la fonction RH. Il n’est pas rare en effet que les responsables des différents départements RH aient du mal à mettre en place les processus favorisant la coopération et la complémentarité de leurs actions, chacun défendant âprement son pré carré. Changer le nom de l’ancien centre de formation pour celui d’Université Interne n’est pas une solution, même si celui-ci est assorti d’un élégant château.

L’auteur nous permet de passer en revue en quatre chapitres :

• Les enjeux de l’apprenance et la compréhension des mécanismes • Les modalités de partenariat et de coopération dans l’offre de formation • Les réalisations des grandes entreprises dans ce domaine • Comment développer la créativité et l’innovation au travers de l’apprenance

La capacité d’une entreprise à désapprendre et à apprendre est devenue un facteur de succès, autant que la cohérence et l’alignement entre le choix des participants, les programmes, les pratiques et les processus et la stratégie. L’étude montre qu’il n’existe pas de recette unique, mais qu’il s’agit surtout de trouver le bon assemblage. Les besoins des entreprises et des dirigeants sont en constantes évolutions et appellent plus d’innovation et de réactivité, plus de transformation et de reconception du modèle de fonctionnement et un management plus fin des talents de l’entreprise. Les organisations sont à la fois chaotiques et ordonnées (« chaordic ») et ceci crée des besoins de compétences et savoir-faire nouveaux. L’impact sur la fonction RH est sensible, et l’amène a devenir un véritable partenaire actif de la stratégie.

Les modes d’apprentissage ont ainsi évolué, et sont désormais moins fragmentés et formalisés, mais plus centrés et intégrés à la mise en Å“uvre. La formation est morte, vive l’apprenance organisationnelle. L’accent est mis sur stratégie et transformation, adaptation aux besoins concrets (« customisation »), action learning, travail en équipe et en réseau, le déploiement en cascade, les processus de soutien.

De nombreuses alliances ou partenariats permettent la construction d’une variété de propositions, qu’il s’agisse de coopérations entre institutions, entre institutions et entreprises, entre entreprises. Les enjeux restent les mêmes : améliorer la qualité et l’efficacité, réduire les coûts, réduire les durées, qualifier les partenaires, proposer des solutions intégrées, rendre l’offre plus lisible, plus internationale. Le « IMD Learning Network » est un des plus aboutis et regroupe autour de l’IMD à Lausanne plus de 140 entreprises. L’activité couvre des séances avec les professeurs sur le Web, tous les mercredis, des échanges entre dirigeants à propos de lectures, une dizaine d’événements centrés sur l’état de l’art en matière de recherche en management, des formations au leadership, 30 à 40 Forums annuels de par le monde avec les partenaires et les anciens élèves, et environ 90 sessions annuelles réalisées spécifiquement pour couvrir les besoins de telle ou telle entreprise.

La forme actuelle la plus achevée pour les entreprises est communément appelée l’Université Interne. Elle recouvre des réalités variées. La plus ancienne en Europe est celle de Fiat dans les années 70, mais il en existe une bonne cinquantaine d’autres (ABB, ABN, ING,Alcatel, Allianz, Ergo, Union Fenosa, Novartis,L’Oréal, Heineken,Daimler Chrysler, BP, UBS, Swiss Ré, ST Microelectronics, GE, GM,Barclay’s,Deutsche Bank, EDF, Carrefour…. )et il s’en crée régulièrement.

Les objectifs vont des besoins de développement des personnes au développement organisationnel, en passant par les préoccupation de partage des valeurs et de la culture de l’entreprise, de recrutement et de rétention des talents, de formation des futurs leaders, d’amélioration des performances, de déploiement de la stratégie, de besoin de transformation et de changement, de partage des meilleurs pratiques, de création de réseaux internes etc…

Ces universités internes répondent à des cycles de vie qui couvre la fonction formation traditionnelle au départ, puis celle de gardien et promoteur des valeurs et des processus internes, de créatrice de plateforme culturelle commune d’échange dans des réseaux virtuels, d’accélérateur et moteur des initiatives stratégiques, de source de revitalisation et enfin d’une marque/identité forte rassemblant les personnes de l’entreprise (Lufthansa).

Pour améliorer la connaissance et la performance de ces entités, l’efmd a créé et mis au point une procédure ad hoc, CLIP, Corporate Learning Improvement Process, qui permet un diagnostic précis et complet et l’élaboration de recommandations claires dans le cadre d’une démarche réalisée par des praticiens professionnels du domaine (peer-review).

Fort de ces constats les tendances qui vont amener recentrer les pratiques de développement du management sur les résultats et la mise en œuvre de la stratégie plus que sur les contenus, ne sont pas prêtes de s’éteindre.

L’offre sera moins centrée sur des programmes, quelque soit leur qualité et le prestige des institutions qui les délivrent et leur adaptation au contexte de l’entreprise, souvent par l’intermédiaire de partenariats sophistiqués, mais réalisée grâce à un assemblage (« blended ») de pratiques d’apprenance. Il restera certes quelques programmes pour souligner les grandes promotion de la vie professionnelle des managers en fonction de leur progression dans l’entreprise, mais les programmes seront de plus en plus mêlés à des processus : évaluation formalisée (assessment, 360°), e-learning, e-tutoring, coaching pour soi-même ou pour d’autres collaborateurs, mise en situation pour des opération de consultance interne, action learning, management de projet, réingenierie de processus, communautés de pratiques, création de réseaux de management des connaissances (knowledge management) et organisation apprenante (learning organization), utilisation des nouvelles technologies de l’information, mise à disposition pour des missions humanitaires (secondement) etc…La liste de ces innovations s’allonge tous les jours et l’objet n’est pas tant d’améliorer les connaissances mais de résoudre des questions complexes et transverses en optimisant les ressources et en améliorant les performances.

Les avantages sont multiples : les dirigeants travaillent dès lors sur des problèmes concrets dont les résultats sont attendus par leurs patrons, cela coûte moins cher que de faire appel à des consultants, l’apprenance est faite sur le terrain par des personnes qui connaissent l’entreprise et dont les recommandations seront par définition pertinentes et adaptées, c’est motivant pour ceux qui sont impliqués, et cela leur donne l’opportunité de montrer ce dont ils sont capables. Par ailleurs si le projet est retenu l’entreprise sait très rapidement à qui le confier, car le processus a permis d’identifier le champion interne. Ces approches sont simultanément des processus d’identification et de développement de leadership. Le calcul du retour sur investissement des actions de formation classiques étant difficile, il est plus simple de rendre ces nouvelles initiatives efficaces pour en justifier l’existence.

Il s’agit désormais pour les entreprises de « savoir ce qu’elles savent, qui le sait et qui peut le faire». En passant dans l’ère de l’économie de la connaissance, les entreprises vont donc devoir apprendre à développer, manager et accompagner les talents. Elles pourraient alors se tourner vers les institutions académiques ou les grands cabinets de consultants qui en ont fait leur savoir faire de base, car désormais manager des dirigeants et des managers n’est plus très éloigné du management d’un corps d’enseignants-chercheurs.

Bruno Dufour Efmd senior advisor