Marketing interne de la fonction RH

La fonction RH doit elle faire son propre marketing en interne et si oui comment ?

Comme cela a été vu dans les chapitres précédent, non seulement la fonction accuse un certain retard de positionnement en interne dans l’entreprise, mais en outre certaines de ses missions n’ayant pas eu un caractère hautement populaire, cette fonction souffre d’un déficit important de communication.

L’analogie a été proposée avec la marketing dans le positionnement de ses actions : les 4 C, compétences, compensation, carrières et coopérations. On pourrait en rajouter un cinquième avec communication.

Etant en charge de la gestion de ce qui est « le plus rare » et le plus « difficile à mobiliser et à mettre en cohérence » cette fonction devrait plus que toute autre communiquer. Encore faut-il qu’elle s’en sente légitime et qu’elle s’en donne les moyens.

Pour des raisons historiques, culturelles, organisationnelles, politiques, parfois réglementaires, souvent liées à la personnalité et au profil des responsables, la fonction RH s’est voulue secrète, et s’est définie comme muette.

Pour ne donner qu’un élément, évoquons le délit d’entrave. Lorsque Renault a pris la décision courageuse de fermer l’usine belge de Villevorde, le DRH Michel de Virville, un quart d’heure avant la réunion avec les instances représentatives du personnel a tenu une rapide conférence de presse. Bien mal lui en a pris car cela lui a valu une action en justice pour « délit d’entrave » sachant que la primeur de l’information devait être réservée aux membres du comité d’entreprise. Face à ces situations particulièrement tendues, les DRH préfèrent souvent s’abstenir de communiquer par crainte de s’exposer inutilement.

Il est rare également de voir un ex-directeur de marketing venir à la fonction RH, alors qu’on y rencontre désormais de plus en plus d’ex-opérationnels. Parfois les entreprise ont rapproché les deux fonctions communication interne et RH en les confiant à un professionnel de la communication (ex Alcatel). Le résultat ne fut pas non plus une réussite, car il importe de réaliser une véritable intégration des deux.

En fait la réalité est plus complexe. Car il s’agit d’identifier clairement :

• Les cibles • Les messages, les objectifs de « communication/vente » • Les contenus • Les supports • Les fréquences • Les agenda spécifiques

Le tout en parfait alignement avec le déploiement de la stratégie de l’entreprise.

Définir les cibles est en soi un enjeu , car au minimum on peut en trouver presque un dizaine :

1. la direction générale et le conseil d’administration 2. les grandes directions opérationnelles 3. les directions fonctionnelles (leurs besoins sont différents) 4. le réseau RH en propre 5. les instances représentatives du personnel 6. les populations cible privilégiées à titre individuel (hauts dirigeants, haut potentiels, grands experts) 7. Les populations particulières à titre collectif : nouveaux embauchés, seniors, expatriés, les population critiques.. 8. les partenaires externes : collectivités, clients et fournisseurs, concurrents, Direction de l’emploi, Inspection du travail, Formation Professionnelle, consultants, les associations professionnelles, Chambre de Commerce, Chambre de métiers, Chambre d’agriculture, les organismes de contrôle… 9. les institutions d’enseignement supérieur et de formation (recrutement et stage) 10. les media 11. les autres réseaux spécifiques à l’entreprise (ex dans la restauration les corporations de métier en cuisine) 12. le personnel dans son ensemble

Ces différentes cibles sont parfois également internationales, ce qui implique une adaptation culturelle et linguistique.

Certes on peut imaginer une plateforme de discours commun, une philosophie commune, comme par exemple pour Renault « L’accord à vivre », mais cet élément est par définition général et s’adapte peu aux différents contextes et au cas particulier.

Une telle approche marketing n’est pas commune dans les entreprise. Elle a néanmoins été mise en place dans le groupe Accor par Volker Buring, alors DRH du Groupe. L’objectif était essentiellement de promouvoir et mettre à disposition les outils « corporate » de la fonction (politique, processus, système d’information, divers outils, programmes de formation, systèmes d’évaluation, 360° etc..)

Une représentation sous forme de tableau permet de formaliser le cadre de cette approche.

Messages Contenus Supports Fréquence Agenda 1. DG 2. Dir. Opér. 3. Dir. Fonct. 4. Réseau RH 5. Repr. du personnel 6. Individ. spécif 7. Pop. Cibles 8. Partenaires Ext. 9. Institutions 10. Media 11. Réseaux spécif. 12. Ensemble du personnel

En segmentant ainsi les cibles on comprend mieux l’important travail qu’il y a à faire pour structurer les efforts de communication de la fonction RH.

Les besoins des différentes cibles sont clairement distincts, et les contenus et les moyens pour s’adresser à eux évidemment différents.

Le réseau de la fonction RH a des besoins spécifiques, surtout dans une entreprise internationale, à portefeuille d’activité diversifié, et actives dans de multiples pays ex Sara Lee : 4 branches d’activités : Boissons (Thé, Café), Textiles, Hygiène beauté, Alimentaire (boulangerie, pâtisserie et viande), dans une cinquantaine de pays avec un portefeuille de plus de 100 marques. Ce réseau doit à son tour communiquer sur les mêmes autres cibles au plan local.

Sur des population particulières à suivre individuellement, par exemple les haut potentiels, il s’agit d’abord de les identifier, ce qui n’est pas toujours simple, puis de les suivre individuellement par des moyens appropriés.

La communication à destination de la Direction Générale est en soi un exercice particulier, car elle procède d’un échange et doit se faire naturellement dans les deux sens. Elle présente un fort contenu stratégique. Mais c’est aussi de la qualité de cet échange que peut naître une nouvelle légitimité, de nouveaux rôles pour la fonction RH.