Qualité des contenus et de l’animation ne suffisent plus ! Les Business schools devraient appliquer ce qu’elles enseignent.

Michel Marchand, EDF Corporate University Bruno Dufour, EFMD corporate services

Les grandes institutions d’enseignement supérieur du management, les fameuses Business Schools on tune offre intéressante et de qualité de programmes dans de nombreuses disciplines, et la plupart du temps leurs prestations sont d’excellentes qualité. Des enseignants reputes, une bonne animation, du materiel pédagogique pertinent, des apports venant de leurs recherches récentes, des locaux adaptés, tout semble parfait. Des relations partenariales avec les entreprises confère stabilité et confiance dans la relation, après quelques essais et mises au point, et les deux parties devraient être satisfaites de ce type d’arrangement. Mais, tout ne va pas pour le mieux cependant. Nombre de ces institutions enseignent d’excellents cours de B to B, de Management de la relation client, de marketing interorganisationnel, et de gestion de compte clef. Le problème est qu’elles ne le pratiquent pas la plupart du temps quand il s’agit de leur propre activité. Sans doute les responsable du management de l’activité Formation continue (Executive Education) n’ont-ils pas suivi ces cours, ou ce qui est pire, pensent ils que cela ne les concerne pas. - (“Cordonnier est toujours mal chaussé !”), le fait est qu’il est souvent plus difficile de vendre les projets en interne au corps professoral qu’au client lui-même. Aussi bien souvent le vrai client entreprise vient après.

Identifier et intéresser les bons intervenants est un sport difficile !

Il est vrai, comme en témoigne un article dans EBF, que réussir � obtenir l’intérêt d’un de ces grands personnages est un exercice délicat. Les membres du corps professoral n’obtiennent pas leur reconnaissance professionnelle des activités de formation continue. Cette reconnaissance leur est conférée en général par la communauté académique � laquelle ils appartiennent en fonction de leurs publications et travaux de recherche. Sur le plan financier, l’amélioration de leurs revenus vient de leur activité de consultant ou d conférencier. Animer des séminaires pour leur institution est une activité nécessaire et obligée qui n’a pas toujours bonne réputation, ni reconnaissance, et les détourne de leur recherche, de leurs publications, voire de leur consultation. L’interlocuteur entreprise des responsables de formation continue dans les écoles, généralement le responsable du centre de formation, le Directeur de l’Université d’entreprise, autrement dit le client, n’est pas toujours satisfait par le fonctionnement de la Business School.

Qu’est ce qu’attend le client ?

Traditionnellement dans une relation commerciale normale le client est en droit d’attendre de son prestataires les services suivants : - Des comptes rendus de reunions - Des evaluations et des retous sur les animations - Une bonne logistique des séminaires - Le moins de changement de dernière minute dans les intervenants - Des rencontres avec les enseignants - Une politique de prix claire et une facturation équivalente - Une information complète sur lesexpertises de l’institution - Des opportunités de partenariat concernant le recrutement, les stages, la possibilité de promouvoir l’entreprise devant les étudiants et participants de MBA, des partenariats en matière de recherche…

Le client est aussi un partenaire et il faut l’aider � vendre le programme dans l’entreprise, ce n’est pas plus facile de leur côté

Les écoles doivent comprendre que leur correspondent entreprise doit lui aussi vendre le programme en interne dans son entreprise. Et ce n’est pas toujours facile car, les pressions et les jeux internes viennent s’opposer � cette démarche. Ce qui veut dire que le client a besoin de documents et d’information qui vont l’aider � promouvoir le projet en interne. Les cibles sont diverses et leurs attentes différentes. Vendre un programme de formation de dirigeant � une Direction Générale, n’implique pas la même démarche que vendre auprès de dirigeants opérationnels ou de fonctionnels. Vendre aux responsables marketing, n’est pas pareil que vendre au réseau RH, ou aux participants eux-mêmes, voire aux représentants du personnel. Quand par hasard la formation s’adresse aussi � des clients extérieurs � l’entreprise (des installateurs par exemple) c’est encore plus compliqué. Le responsable de l’Université interne n’a pas souvent l’occasion de parler de ce type de programme avec son Directeur Général. Pour ce dernier l’objectif premier est l’amélioration de la performance, le déploiement de la stratégie et l’alignement stratégique, et pas tant les questions concernant le développement personnel et le contenu des programmes. Un exemple montrait il y a quelques années que ce qui intéressait pour la formation des dirigeants chez un grand manufacturier du pneumatique était essentiellement les aptitudes au travail en équipe et l’animation de groupe. Development personnel et organisationnel, stratégie, valeur et vision ne faisaient pas partie de l’ordre du jour.

Dans le secteur de la distribution, une entreprise focalise ses efforts sur les croyances et comportements et la bonne entente au sein de l’entreprise en relation avec les valeurs traditionnelles plus que sur le leadership, le courage et les compétences stratégiques, alors que la bataille concurrentielle fait rage. Dans un autre cas l’accès au bureau du Directeur Général était interdit au responsable de la formation des dirigeants par le DRH lui-même, par peur de perdre certains contrôles. Difficile de savoir dans ce cas ce que le Directeur Général attend des programmes de formation pour les dirigeants. Ceci montre � quel point l’interaction entre la Direction Générale et les Universités internes d’entreprise peuvent être politiques. Des documents spécifiques doivent donc être prévus pour des échanges avec la DG, échanges sui sont en général rapides, intenses. Le monde académique n’est pas toujours le bienvenu dans ce type de cénacle, car leurs présentations n’ont pas toujours les qualités de concision et d’opérationnalités qu’attendent les hauts dirigeants. S’il existe un comité de pilotage de l’Université Interne, et si le Directeur Général y participe, alors peut avoir lieu un débat plus complet et plus approprié, avec des documents adaptés. Le contenu, les principaux indicateurs, l’engagement des hauts dirigeants dans le projet, les niveaux de satisfaction, le périmètre des participants, les activités de gestion de projet intégrés, les coûts, l’utilisation des NTIC, les programmes en e-learning, les développements, les partenariats académiques, les bénéfices d’image pour l’entreprise peuvent alors être abordés et détaillés. Ces comités de pilotage peuvent être préparé avec l’institution partenaire et les intervenants peuvent y trouver leur place. Avec les responsables opérationnels les réunions sont en général plus simples et directes. Les sujets sont pragmatiques et centrés sur l’amélioration de la performance. Le centre de formation ou l’Université interne doit définir les besoins, livrer les solutions avec l’aide des prestataires experts internes ou externes.

Si seulement les écoles et le corps professoral répondaient aux modes de management classique ! Toute coopération appelle une forme de disponibilité des partenaires, et dans ce cas des intervenants, membres du corps professoral. L’expérience montre que quand ils travaillent pour leur compte (cherry picking) ils sont plus disponibles que lorsqu’ils travaillent pour le compte de leur institution. Ceci n’est pas sans créer une forme de compétition entre l’école et les enseignants. Les écoles ont du mal � définir et faire respecter les règles de ce fonctionnement, car il est vrai que la plupart des enseignants sont sur une base de 4 jours par semaine pour leur laisser du temps pour leurs autres activités. Mais les tarifs, pour le même enseignant, quand il intervient pour l’institution ou � son compte personnel ne sont pas les mêmes. Dans certains cas il s’agit d’un facteur 3, en défaveur de l’institution qui doit prendre en compte d’autres éléments dans la constitution de ses coûts. La porte est alors ouverte pour les entreprises pour contracter directement avec les intervenants qui leur conviennent. La politique de prix des instituions est donc un art délicat et il est vrai que parfois il y a une certaine opacité. L’entreprise qui traite avec l’institution ne voit pas toujours ce qu’elle obtient de plus que si elle traitait directement avec l’enseignant. Faire travailler des enseignants de disciplines différentes ensemble pour une même entreprise n’est pas toujours des plus faciles. Le territorialisme et les silos existent aussi dans les écoles. Les responsables de formation continue dans les Business schools n’ont pas la partie facile, et comme leur légitimité en interne n’est pas équivalente � celle des professeurs, ils ne sont pas en mesure de forcer � une coopération. Ceci reporte le rôle de coordination au client qui doit alors de l’extérieur essayer de mettre les parties d’accord. Ceci est coûteux et ravageur en terme d’image pour l’institution. La solution consiste � avoir un responsable formation continue issu du corps professoral, et avec une forte reconnaissance interne. Exercice délicat qui implique de distraire une ressource créative pour la mettre en position managériale. La combinatoire des deux talents est exceptionnelle, est indique un profil que bien des cabinets de consultants sont prêts � s’arracher � prix d’or. Il faut alors avoir l’âme chevillée au corps et � son institution pour résister aux appels extérieurs.

Ce que cherche les entreprises dans la coopération avec les institutions : aller dans le même sens. Coopérer sur l’ingénierie du programme est un sujet délicat, car les façons de travailler du corps professoral n’ont pas les mêmes critères de temps, de format, de délais, de style de présentation, d’approche pédagogique, de glossaire, de connaissance de l’entreprise et de ses enjeux stratégiques spécifiques. Il faut plusieurs jours d’investissement personnel intensif � un professeur, avec plusieurs entretiens � la clef, sans oublier la lecture de documents internes pour se familiariser avec une entreprise et améliorer d’autant la pertinence de son propos. S’il ne peut le faire par manque de temps, le responsable de la formation continue dans son institution doit lui fournir l’information et le contexte. Ceci est rarement le cas car la personne est plus souvent vue comme ayant un rôle commercial qu’un rôle de consultant. Ces signaux de tensions sont perceptibles dans les différents réseaux qui regroupent les deux parties :ICEDR, Concours group, Conference Board, CUX, EFMD, qui rapprochent entreprises et institutions. Il est rare que les deux parties travaillent ensemble sur ces questions. Elles appartiennent � des mondes différents, � des cultures différentes, avec des objectifs et des logiques différentes. Les concepts de qualité, de relation � l’argent, au temps, � l’autorité sont différents. Les styles de management de par et d’autres sont différents. Peu de personnes connaissent bien les deux rives de cette profession et ont pratiqué les deux métiers. Les entreprises recherchent des solutions. La brillance des contenus académiques ne les satisfait pas. Un des principaux enjeux des séminaires pour dirigeants, notamment ceux qui sont destinés � une seule entreprise, est la création de réseaux internes facilitant la coopération réduisant les coûts de transaction, facilitant le travail entre silos, pour améliorer le travail sur projets transverses. Car c’est l� que se produisent les effets positifs pour l’entreprise, dans la reconception des processus et les gains sur la chaîne de la valeur. L’acquisition de savoirs nouveaux n’est pas l’enjeu principal. Par ailleurs désormais ces savoirs sont accessibles sous d’autres modes. « Mieux travailler ensemble » était un des objectifs assignés par Louis Schweitzer, Président de Renault. Le partage des meilleures pratiques, des bonnes idées, « savoir ce que l’on sait » (Hewlett Packard) restent des objectifs d’amélioration constants dans toutes les entreprises � l’heure de l’économie de l’information. Les effets sur la performance collective sont évidents.

Les entreprises en conclusion sur ce point, ont en fait trois options pour traiter cette question : soit qualifier leur responsable de formation de dirigeant en le faisant participer � un ensemble d’action lui permettant de bien connaître le monde de l’enseignement supérieur de management, et les opportunités existent mais encore faut il les connaître (www.EFMD.org), ce qui lui permettra de mieux maîtriser la relation et l’ingénierie de l’offre, soit sous-traiter ces maîtrise � un consultant extérieur qualifié pour le faire � sa place, soit choisir d’envoyer les dirigeants dans des séminaires sur catalogue, mais en perdant alors le bénéfice du principe de la communauté d’apprentissage, de l’alignement du réseau au sein de l’entreprise. Sous-traiter cette maîtrise au prestataire lui-même présente un certain risque, « Caveat emptor » disaient les romains, qu’ils se méfie l’acheteur, les vendeurs de formations de dirigeants sont aussi des commerçants, qui ont des comptes � rendre et des objectifs � atteindre.