La formation des dirigeants : les nouvelles routes

Face à la prolifération de documents de qualité sur le management, y compris celui-ci la question que l’on peut légitimement se poser est :

Pourquoi faut il dépenser autant d’argent pour suivre un programme MBA et quelle en est la valeur ajoutée réelle ?

Au-delà de ce qui a déjà été dit sur la valeur des réseaux que créent ces programmes, comme d’ailleurs la plupart des programmes (effet promotion), il faut noter d’autres apprentissages .

Le travail en groupe pour commencer, car il faut bien le reconnaître les pays latins encouragent plus dans l’éducation le travail individuel que le travail collectif. Travailler en groupe est une des enjeux importants du travail en entreprise, maîtriser les différents rôles que l’on peut tenir dans un groupe est utile, la compréhension des différentes types de groupes au travail également.

L’art de présenter et d’exposer est un autre atout de ces programmes, car là aussi, la formation initiale ne met pas toujours l’accent sur ce savoir faire.

L’art de la négociation et de la communication en milieu multiculturel, qui permet d’éviter quelques sottises et désagrément dans des entreprises multinationales.

Le développement personnel, au travers des divers test que les participants passent, et une certaine assertivité qui permettent de créer le socle du leadership.

Une capacité à traiter des données chiffrées, de lecture rapide, d’analyse rapide (parfois trop rapide) des situations complexes grâce à l’utilisation extensive de la méthode des cas.

Les magasines économiques proposent régulièrement des études mettant en relation l’investissement consenti (y compris la perte de revenus pendant le temps de la formation) et le retour sur investissement. Tous les MBA n’obtiennent pas le même score, et pour certains la rentabilité est lointaine et dépasse les 5 ans. Autrement dit il faut bien réfléchir avant de se lancer dans un tel projet, et souvent le mieux pour un salarié est de se faire financer par son entreprise, en conservant son emploi, un MBA type Part-time, ou distance learning executive MBA. Certes c’est un investissement personnel important mais le niveau de risque est considérablement plus faible.

Mais la plupart des gains obtenus par ce type de programme peuvent être acquis différemment, par le biais de séminaires plus courts, ou par des expériences professionnelles différenciées, voire par un coaching approprié.

Les grandes entreprises offrent désormais une véritable panoplie de programmes pour les dirigeants qu’elles souhaitent s’attacher.

Une chose reste importante. Il faut que l’apprenant connaissent bien son propre style d’apprenance. Est-il plus cognitif, intuitif, préfère-t-il l’action, la réflexion, apprend-il mieux seul ou en groupe, en présentiel ou à distance, quel niveau d’investissement est-il prêt à faire à titre individuel, car de toutes façons c’est l’apprenant qui va faire la différence, quelque soit la situation. « Plus le maître enseigne, moins l’élève apprend » a dit Confucius, la maxime est toujours vraie.

La recette et la présentation qui viennent avec le contenu, peuvent donner de l’appétit ou au contraire démotiver. Et, la même recette constamment resservie peut lasser à la longue. Les enseignants doivent passer maîtres dans l’art de « l’apéritif cognitif », pour mieux aiguiser l’appétit des apprenants.

C’est donc finalement à chacun de s’approprier son diagnostic de style d’apprenance. Les tests comme le MBTI peuvent aider à l’identifier. Il est bon de repérer également le style dominant d’apprentissage de l’entreprise dans laquelle on travaille. Il y a une grande différence entre les modes d’apprentissage dans l’industrie automobile et dans la grande distribution. Les milieux d’ingénieurs sont plutôt cognitifs (culture écrite, formalisée, schémas, processus), les milieux commerçants plutôt affectifs (besoin d’échange, apprentissage sur le terrain, compagnonnage, culture orale). Athéna la rigueur contre Mercure l’adaptation ! Il faut sans doute des deux. Mais certains outils sont connotés plus d’un côté ou de l’autre. Le e-learning si on n’y prend garde est plutôt cognitif, sauf à y mettre des interactivités, des tuteurs, des simulations…

Mais outre les différences de style d’apprenance, il faut aussi comprendre que pour apprendre il faut créer l’espace cérébral de mémorisation. Quand les affects sont sollicités, la mémoire affective va stocker facilement, c’est l’effet madeleine de Proust. C’est un stockage par couches successives. Le stockage conceptuel exige plus d’efforts, car il oblige souvent à remettre en cause ce que l’on sait déjà et donc force à désapprendre, à effacer, ce qui est coûteux sur le plan affectif et intime. Cette charge affective négative peut gêner l’apprenance. Il faut presque s’y reprendre à deux fois. C’est un stockage restructurant plus délicat. C’est la raison pour laquelle on dit souvent que la pédagogie c’est « répéter ». C’est aussi la raison pour laquelle les enfants apprennent plus facilement, ils n’ont rien à effacer. Ces mécanismes sont patents dans l’apprentissage d’une langue étrangère, notamment en âge adulte. Apprendre implique donc une certaine dose de prise de risque en plus de l’investissement affectif, de la remise en cause et du temps nécessaire. Apprendre est un acte créatif et recréateur appelant fluidité et flexibilité. Et, comme tous les actes créatifs il peut aussi être destructeur. Mais ce « déménagement/réaménagement intellectuel » oblige à trier et jeter, il permet aussi de retrouver des objets égarés et de réorganiser sa vision des choses donc ses façons de faire.

Les évolutions de notre environnement nous amènent à nous remettre en cause et c’est bien là la première phase des processus d’acquisition. Les dirigeants y sont soumis comme les autres. Ils devraient même anticiper ces situations s’ils veulent jouer leur rôle au premier sens de leur titre.

Les responsables de la fonction RH doivent donc veiller à ce que ce processus se mette en place. Ce mécanisme est sans aucun doute plus délicat à mettre en œuvre dans des cultures organisationnelles qui ont fondé leur succès sur la sélectivité du recrutement basé sur la formation initiale, comme c’est le cas en France avec le dispositif des Grandes Ecoles. Les savoirs cristallisés et sanctionnés par des diplômes prestigieux sont considérablement plus délicats à déverrouiller et le niveau d’énergie à mettre en œuvre pour désapprendre se situe un niveau supérieur. Plutôt que d’aborder la question frontalement, il vaut mieux identifier des voies parallèles, des situations métaphoriques et valorisantes qui seront vécues comme moins dangereuses. En ce sens les programmes exécutifs courts des grandes institutions européennes de management sont intéressants. Couplés à de bonnes lectures, à des jeux de simulation, à des processus d’assessment, à du management de projet, voire à du coaching, ou des mobilités internationales, ils vont permettre de nouvelles acquisitions et permettre également la création de réseaux.

Il est d’ailleurs intéressant de noter parallèlement qu’à l’heure actuelle, l’organisation des Universités d’Entreprise s’est considérablement transformée. Mises en place au départ dans des résidences prestigieuses, elles sont progressivement devenues plus virtuelles ou nomades. En outre elles n’offrent plus exclusivement des programmes mais bien toute une panoplie d’actions, les anglais parlent de « blended learning », où l’on va trouver simultanément des programmes sur mesure, des processus (assessment, 360°), de l’action learning, du management de projet, des jeux de simulation, du e-learning, du coaching, de la consultance interne…et aussi des interactions avec les équipes dirigeantes, la création de réseaux internes, des voyages de découverte et de benchmarking, du management des connaissances.

Les grandes Business Schools ont l’avantage de l’investissement conceptuel dans la recherche et l’élaboration de contenus et outils pédagogiques. Mais les entreprises, aiguillonnées par leurs besoins de solutions pragmatiques et rapidement rentables, et pressées par leurs clients et le jeu concurrentiel, sont souvent plus innovantes dans la mise en œuvre de programmes d’actions concrets et efficaces.

Les grandes entreprises développent d’ailleurs souvent ces actions avec l’aide de leurs partenaires académiques institutionnels ou individuels. On va retrouver dans ces actions les contenus des programmes MBA et qui plus est adaptés aux besoins de l’entreprise. Il existe donc de nombreuses routes pour acquérir ce qui traditionnellement était l’apanage des programmes MBA.

La question est sans doute plus difficile à résoudre pour ceux qui travaillent dans de petites structures. Mais aujourd’hui l’offre de programmes à distance s’est considérablement développée. Et, le nouveau dispositif législatif sur la formation donne des possibilités réelles de valorisation des acquis d’expérience qui sont autant de tremplin pour accéder à des diplômes reconnus.

Il restera toujours la véritable inégalité entre ceux qui vont résolument vers les nouveaux savoirs et ceux qui pensent que ces savoirs vont naturellement et sans effort venir vers eux. Mais ceux qui sont arrivés à ce point de l’ouvrage font partie de la première catégorie et il faut les encourager à poursuivre leur quête.