Le développement des talents des hommes et des femmes de la Finance.

(NB. Finance est pris au sens très large, de la finance marché à la comptabilité en passant par la finance d’entreprise et le contrôle de gestion.)

Les pratiques de développement des dirigeants sont à la mode. Les Universités d’entreprise fleurissent. Dans les Départements Ressources Humaines il n’est pas rare de trouver à coté des personnes en charge des carrières des dirigeants, quelqu’un qui s’occupe particulièrement de la « formation des dirigeants », même si le mot formation n’est pas adapté.

Les raisons de cette préoccupation sont multiples et les financiers sont concernés au premier chef. L’environnement concurrentiel a changé et point n’est besoin d’épiloguer sur toutes les évolutions que nous vivons. Nouveaux enjeux donc nouveaux talents. (cf Le DRH Stratège EO 2005, Réale-Dufour). Les ressources rares appellent une gestion plus fine, et ceux qui s’en occupent sont doublement impactés. Le marché du travail recherche des talents, et compte tenu de la démographie, il y aura tension entre offre et demande. Ceci s’observe déjà dans les grandes institutions d’enseignement supérieur. Les premiers effets se font sentir : nombre d’offres d’emploi par diplômé, salaire d’embauche…tout augmente.

Pas d’hommes, pas de projets de développement.

Raison de plus pour tout faire pour conserver ceux qui sont en place et assurent la performance. La rétention des talents devient un enjeu primordial. Mais les « têtes » ont des « jambes » et quittent l’entreprise tous les soirs. Il est donc urgent de s’en préoccuper.

Traditionnellement les Directeurs Financiers qui organisaient les formations Finance au sein de l’entreprise tombaient dans le piège du « tout cognitif ». Encore plus de techniques financières, toujours plus de procédures internes, plus de reporting et plus de systèmes d’information. Converger, et plus centraliser, telle était le fondement de leur pédagogie. Objectif : tout savoir sur tout, le plus vite possible avec le plus de précision, pour éviter tout risque et faire le maximum d’économies et de résultats pour avoir la meilleure appréciation de la place et de son DG.

La financiarisation en marche.

Et ça a marché. Les entreprises n’ont jamais gagné autant d’argent. Mais à quel prix ! La taylorisation du management est devenue lieu commun : assessment, 360°, évaluation, balanced scorecard, dégraissage, cost-cutting, disparition des assistantes, diminution des niveaux d’encadrement, élargissement des râteaux de management, plus personne n’a le temps de réfléchir, de lire, de se ressourcer, d’inventer l’avenir. Entre les urgences, les mails et les réunions, les samedis et les dimanches ne suffisent pas à éponger le trop-plein. Tant pis pour les proches.

Repenser le modèle.

Ne tombons pas dans l’angélisme, cet état de fait ne va pas s’améliorer rapidement. Il importe de prendre néanmoins un certain recul et penser autrement pour ne pas accentuer les travers observés.

Développement des dirigeants signifie : développement professionnel technique certes, mais aussi développement organisationnel et développement personnel.

Schématiquement dans les populations concernées nous pouvons identifier quatre grands types de fonction :

1. Les financiers de marché et de place de marché : ils doivent être stratégiques, réactifs, créatifs, intuitifs, autonomes, avoir des lectures macro-économiques, être curieux, ne pas craindre le risque, savoir maîtriser les calculs sophistiqués, et aimer travailler dur, entre autre quand il y a des fusions acquisitions dans l’air (ce sont plutôt des experts)

2. Les financiers de bilan : doivent comprendre, la culture, la stratégie de leur entreprise et son déploiement toutes fonctions confondues, les indicateurs clefs, identifier les zones à risques, maîtriser les processus et les systèmes d’information, ils sont réactifs et savent manager à la fois des experts et des opérationnels au plan international si l’entreprise le demande, ce sont de bons négociateurs en interne et en externe. Ils doivent être au service et proche des clients internes, la finance n’est pas un but en soi. Ils doivent générer de la confiance et de la transparence et permettre la bonne allocation des ressources pour les bons projets. Parfois un peu de courage est nécessaire pour annoncer les mauvaises nouvelles ou stopper une dérive.

3. Les financiers de gestion et de contrôle, les auditeurs : outre la compréhension de la stratégie, ils doivent surtout accompagner le déploiement et son pilotage. Leur jeu d’indicateurs est plus opérationnel, en phase avec les SI, ils sont communicants et pédagogues, ils écoutent leurs clients internes et les aident à atteindre leurs objectifs, ils représentent la partie coaching de la finance. Ils anticipent et ils alertent, et sont créatifs dans leurs analyses pour identifier les zones de progrès. Leur succès se mesure à l’aide qu’ils apportent aux opérationnels. Ils sont plutôt opérationnels.

4. Les responsables de comptabilités, ont leur demande rigueur, précision et connaissance fine des réglementations. L’honnêteté, la transparence sont des valeurs fondamentales. Ils peuvent être opérationnels ou experts suivant les niveaux.

Mort aux slides !

Un séminaire traditionnel de finance est certes une épreuve de fonds, mais aussi de fond, au sens physique du terme. 5 à 600 slides et 5kgs de classeur plus tard les participants repartent gavés. Trois jours rivés sur leur chaise avec des repas copieux en sus, la pédagogie de la finance est tout sauf « light », d’autant que les directeurs financiers ne sont pas toujours des pédagogues naturels. (L’attention d’un auditeur passif est au maximum de quinze minutes !)

Push ou pull !

Dans l’équipe de finance d’un groupe international il est sans doute plus important, de créer des réseaux de travail collaboratif, de faire réfléchir, de susciter les innovations de processus, de faire partager la même vision que de bourrer les têtes. Une entreprise de grande distribution a ainsi fait appel, pour faire passer les messages «softs », à un chef d’orchestre, qui a permis à chacun par la métaphore de la musique, de comprendre ce que cela signifiait d’être un interprète dans un orchestre, de maîtriser la partition, d’écouter les autres tout en jouant avec eux et sans vouloir les dominer, sentir les nuances, en suivant les indications du chef d’orchestre et son projet d’interprétation. Ce fut aussi l’occasion pour les participants de « respirer » et d’échanger sur d’autres sujets.

Généralement les connaissances techniques sont acquises ou faciles à acquérir. Par contre il est plus difficile d’apprendre à travailler ensemble, notamment si les cultures des participants sont diverses. Le dire ne suffit pas. Il faut le comprendre par le ressenti. Les démarches individuelles (pull) basées sur le faire et le vécu, sont souvent plus efficaces que les pédagogies classiques (push).

Etre un bon expert de la finance ne suffit plus, il faut aussi savoir organiser et animer

Il n’y a rien de plus ravageur qu’une organisation de médiocre qualité. C’est l’assurance de ne pas garder les bons éléments (cf tableau). La capacité de travailler en réseau, en projet transverses, en cassant les silos, peut se développe avec des diapositifs appropriés (Looking glass, Active leader..). Et, les systèmes d’évaluation et de récompense doivent prendre en compte concrètement cet objectif.

Le leadership qualifié appelle également un travail de développement personnel. A ne pas être au clair avec son propre style de management, les risques de dérive sont grands. Le développement personnel se traduit par de multiples pratiques : MBTI, assessment, coaching, mentoring, exercice outdoor…tout pour mieux se connaître et donc mieux interagir avec soi-même et les autres.

Manager des experts et/ou manager des opérationnels : différents styles de leadership

Bien peu de patrons savent faire la différence, et pourtant c’est capital.

Une ligne hiérarchique est généralement centrée sur l’opérationnel et la recherche de la performance. C’est ce que le mot organisation (racine « org », de l’indo-européen « erg, work, werk ») signifie littéralement : mettre l’énergie dans le bon sens pour faire le travail et atteindre le résultat visé. Dans ce type de management, il y a certes du management individuel de proximité mais il y a aussi beaucoup de management d’équipe, de travail collectif. La référence aux sports collectifs voire aux commandos militaires est présente dans la littérature managériale.

Mais on ne manage pas des experts comme des opérationnels. Un expert appartient à sa profession avant tout. Son avenir passe par le développement de son expertise et la reconnaissance de sa profession. Son patron doit le comprendre et l’aider à progresser. Car le jour où notre expert ne progresse plus il quitte l’entreprise. C’est donc un management individualisé comme on le trouve dans les milieux professionnels de l’enseignement supérieur et de la recherche, du conseil, ou des arts. Il faut que la confiance et le soutien soient présents, et que le patron soit capable de guidance professionnelle. Le système de récompense doit être adapté à chaque cas.

Bien souvent le Directeur financier gère ces deux types de populations, qui ne répondent pas aux mêmes modes de reconnaissance et d’animation. Développement personnel et organisationnel doivent lui permettre de comprendre et d’agir dans ces différents environnement.

La mise en place de programme de développement des talents exige donc, pour une population de financiers au sens large, un regard plus aiguisé et des réponses plus fines qu’un séminaire de plus à grand renfort de slides.

Il ne faut pas renoncer à une prestation d’expert de qualité mais il faut aussi avoir le souci de la contextualiser en prenant en compte les préoccupations ou les spécificités de l’entreprise. Un assemblage fin entre expert externe, dirigeant et expert interne est appréciable.

Pour les mises à niveau techniques, des solutions simples comme le e-learning (voir les modules Crossknowledge) permettent d’atteindre le seuil requis. Elles sont également intéressantes pour les non-financiers qui doivent acquérir vocabulaire et compréhension minimale des instruments financiers.

Cette approche appelle d’ailleurs son symétrique, car les modules de marketing, stratégie ou management ne sont pas inutiles pour les financiers. Connaître bien le métier fondamental de l’entreprise n’est pas un luxe. C’est même un investissement rentable.

Vous avez dit rentable !

Reste l’éternelle question de la rentabilité de la formation qu’on ne peut pas éviter dans une telle revue. De multiples articles ou recherches américaines ont montré les corrélations entre performances et efforts de formation. Quel est l’œuf, quelle est la poule ?

Einstein est supposé avoir dit un jour : « If you think education is expensive, try ignorance! »

Si ce n’est un credo, c’est au moins à porter au crédit des efforts de formation.

Bruno Dufour www.brunodufour.com

Bruno Dufour, Martine Plompen « Les meilleures pratiques de développement des dirigeants » EO 2006-09-22 Mastering Executive Education 2006 Strebel Prentice Hall