Formation des dirigeants dans la distribution entre compétences techniques et savoir faire managérial

1. Contexte organisationnel Des raisons d’être différentes

Dans un même secteur, la façon d’envisager son métier peut présenter des visions fort différentes. On pourrait analyser les grands métiers de la distribution sur un continuum allant de l’industrie de la distribution jusqu’à la mission de commerçant. Le terme de mission n’est pas outrancier, car certains distributeurs à profil très commerçant se proposent d’apporter outre des produits et services, une meilleure qualité de vie pour ne pas dire du bonheur. Un distributeur (profil plus industriel) va chercher son modèle économique vers l’amont et à partir de ses processus et opérations, un commerçant va surtout chercher à attirer plus de clients et à satisfaire leurs besoins en offrant une gamme très large et un service plus complet. De Wal Mart dont la logistique, l’organisation, la gestion sont impressionnantes, comme d’ailleurs le taux de croissance et les résultats, à Auchan qui se distingue par sa proximité du client, la qualité de ses offres promotionnelles et son service client, ainsi que sa performance de chiffre d’affaires au m². Approche extensive, approche intensive. La position médiane est difficile à tenir, car le client ne s’y retrouve pas, pas plus que les collaborateurs, et les évolutions pendulaires des messages font que chacun attend les contre-ordres.

Tesco semble avoir trouvé sa formule en insistant sur le coté « praticité » (« convenience ») en mêlant astucieusement une offre claire et lisible et une organisation fort processée, basée sur une analyse exhaustive des 26 millions de tickets de caisse quotidiens et en laissant une marge d’adaptation au local. Cette différence est toujours présente dans des GSS, comme par exemple le bricolage ou Castorama, filiale de Kingfisher, présente un modèle plus anglo-saxon, financier et gestionnaire, centralisé, à Leroy Merlin, dont le positionnement décoration correspond mieux au goût d’un clientèle sans doute moins « outils et matériaux » et peut-être plus féminine.

Des stratégies différentes

La dimension extensive du positionnement appelle un développement rapide, tant au plan national qu’international. Ce développement peut se faire par croissance organique et/ou par croissance externe. Quand Carrefour pénètre un nouveau pays, il le fait en installant plusieurs magasins d’un seul coup s’efforçant de rentabiliser plus rapidement les infrastructures. Les décisions de quitter le pays si les résultats ne sont pas au rendez vous sont aussi rapides comme on l’a vu récemment. Auchan par contre va d’abord chercher à rentabiliser le premier point de vente avant de penser à ouvrir d’autres magasins puis de créer les infrastructures. Tesco, Wal Mart ou Carrefour ont des plans de magasins standard, avec un minimum d’adaptation. RT Mart en Chine met quatre mois entre la décision d’ouverture d’un magasin et l’ouverture réelle. Auchan mettra plus longtemps, la première décision étant d’identifier le futur patron du magasin qui va participer activement à la définition du point de vente et éventuellement demander beaucoup d’aménagements spécifiques, le tout prenant 2 ans, avec une contrainte supplémentaire, Auchan souhaite être propriétaire des lieux. Dans le premier cas une stratégie financière l’emporte, dans l’autre il s’agit plutôt d’une stratégie patrimoniale. Entreprises cotées versus entreprise familiales. Dans le premier cas la préoccupation de rentabilité à court terme domine, dans l’autre le contrôle familial est primordial, avec un fort souci de création de richesses, on travaille pour la descendance, on ne cherche pas le développement à tout crin, on privilégie le contrôle du risque au développement.

Les premières n’hésiteront pas à utiliser les outils et leviers financiers de la croissance, fusion et acquisition, cession de leur patrimoine immobilier, développement en partenariat, mise en place de franchisés quitte à en avoir les effets négatifs, et notamment une pression forte sur l’endettement et les résultats. L’objectif est de prendre une position dominante rapidement pour utiliser au mieux son pouvoir de négociation sur les fournisseurs. Il est en effet plus facile et plus rapide d’obtenir un point de marge de plus en négociant avec ses fournisseurs, que d’obtenir 10% d’amélioration de productivité au niveau du personnel, les deux étant pratiquement équivalent en terme de résultat final. Ces choix ont un impact sur la largeur de l’assortiment. Plus resserré, avec souci de massification, lorsque l’on souhaite optimiser sa relation avec ses fournisseurs pour obtenir des marges arrière plus importantes en fonction des volumes, plus large quand on souhaite attirer plus de clients par le choix et le service.

Mais ces décisions ont un effet direct sur les prix d’achat. A titre d’exemple, lors de sa modeste implantation au Texas, les magasins Auchan achetaient leurs produits au prix auquel les Wal Mart voisins les vendaient. Il est dur dans ces cas là de maintenir une position, même avec un excellent service.

Des cultures différentes

Ces constituants, l’origine de l’entreprise, son histoire récente, son origine géographique, les grands mouvements qui l’ont agitée, la personnalité des grands dirigeants, les actes de bravoure, les succès, les échecs, les grand-messes, les rites et les légendes, pour faire court sa signature anthropologique, définissent la culture, c’est à dire l’ensemble des éléments implicites ou explicites qui permettent à chacun de se situer et de se mouvoir dans la tribu.

Dans cet environnement, devenir dirigeant dans la première catégorie ou dans la seconde ne relève pas du même exercice et ne suit pas forcément le même parcours.

Certes le commerce s’apprend partout sur le terrain avec une bonne capacité d’observation. Mais ici il faut quelques années pour passer de chef de rayon à directeur de magasin, avec beaucoup de mobilité géographique, et là par contre, il faut dix ans, si possible dans le même magasin pour s’assurer de bien connaître son environnement marchand, clients et fournisseurs. Dans le premier cas le dirigeant n’aura comme degré de liberté que celui de suivre les directives de la bien nommée « centrale », et le guide de procédure du siège. Dans l’autre le degré de liberté sera plus important, et le choix de la largeur et profondeur de l’assortiment, les remodelings et autres transformations pourront être décidés localement. Les politiques de management appelleront des évaluations plus ou moins fréquentes et fines. Le management de proximité se réalisera dans une optique différente. Plus contrôle dans l’un, plus coaching dans l’autre.

Le parcours de qualification et de développement, comme le recrutement, sera différent.

Des organisations différentes

Wal Mart (1,7M de salariés) a essentiellement misé sur les processus, les procédures, une technologie sophistiquée, un supply-chain à toute épreuve, une organisation centralisée, des salaires et des avantages sociaux modestes, générant une fort turnover du personnel (500000 recrutements par an) et une image sociale peu favorable. Wal Mart renégociait en Novembre 2005 la couverture médicale de ses employés pour en réduire le coût. Il y a peu de place pour l’initiative locale. Les flux sont décidés mécaniquement et poussés. Le back-office et la logistique sont extraordinairement puissants. L’entreprise fait son résultat grâce à son pouvoir de négociation avec ses fournisseurs. « La pire chose que de ne pas être référencé chez Wal Mart, est de l’être !» dit on sur un mode humoristique mi-figue mi-raisin, aux Etats-Unis.

A l’autre extrémité les commerçants distributeurs s’intéressent davantage à leurs clients, à la réponse et à l’adaptation locale, à la responsabilisation des acteurs en contact. La centralisation est limitée, et les référencements sont également décidés localement pour partie. Sur place le service client est personnalisé. Les compétences requises sont différentes. Les profils recrutés différents, les coûts salariaux et les avantages sociaux également. Il y a participation, intéressement, formation. C’est plutôt le modèle latin d’Auchan et de Casino (surtout dans les petits Casinos), avec quelques nuances. Ce modèle est également représenté par Leclerc qui, par sa structure ajoute au concept de localisation, le fait que le patron propriétaire est souvent de la région et restera vraisemblablement à la tête de son point de vente une bonne vingtaine d’année, alors que le dirigeant salarié d’un hypermarché n’est là que dans le cadre d’une mobilité professionnelle, et dans le meilleur des cas 4 ou 5 ans avant d’aller vers d’autres cieux, voire de partir à l’étranger.

D’autres distributeurs cherchent la voie moyenne, hésitant entre centralisation et localisation. La position est inconfortable et génère des effets de pendule en fonction des difficultés rencontrées. Carrefour a été semble t il dans cette position.

Tesco dont le succès actuel semble démontrer l’efficacité, a trouvé l’équilibre en définissant clairement ce qui est centralisé et ce qui ne l’est pas. Le concept de « convenience » -praticité en français-, organise le magasin. Tout est fait pour que le client trouve rapidement les produits dont il a besoin en fonction du positionnement prix. Les premiers prix sont toujours en entrée de rayon et les prix vont croissant en commençant par les MDD dans leur emballage Tesco « rayure pyjama » bleu et blanc si reconnaissable.

L’adaptation au local est fait par la direction du magasin, qui va s’assurer que les horaires et l’assortiment répondent à la demande des clients. Tesco a su marier très tôt la technologie pertinente avec le meilleur service de ces clients.

Des politiques RH différentes

Autant d’entreprises, autant de politiques RH. Le maxi discount (hard discount) est connu pour ces pratiques rustiques. Il n’y a pas toujours de téléphone dans les Aldi pour ne pas donner de mauvaises idées au personnel. Les conditions de travail sont sommaires. Parfois même l’entreprise de hard discount commet volontairement des erreurs de livraisons pour voir comment réagissent les salariés en magasin et si leur honnêteté n’est pas prise en défaut. La confiance ne règne pas. Il est vrai que dans la distribution la démarque inconnue peut représenter jusque 1% du chiffre d’affaires ou plus, et, les marges étant faibles, c’est une bonne partie du résultat qui s’envole. On sait par expérience que la moitié de cette démarque est de la responsabilité directe des employés.

Toutes les entreprises de distribution ont à faire face à des préoccupations identiques, pour les métiers de front office:

• Turnover important dans les postes de manutention ou les premiers niveaux d’encadrement, avec un effet renforcé dans les grandes villes (ex Paris) et difficulté de former les collaborateurs compte tenu de leur niveau d’entrée (primo insertion) et diversité ethnique • Image de la profession, travail le samedi et parfois le dimanche • Difficulté à trouver des personnels qualifiés notamment dans les métiers de bouche • Difficulté de trouver des collaborateurs et cadres qualifiés pour les expatriations et l’international • Manque de disponibilité et de moyens sur le terrain pour les actions de formation • Les hôtesses de caisse représentent 30% des effectifs sur des horaires fragmentés et donc environ 30% des charges salariales • Situation concurrentielle forte localement, notamment dans les pays étrangers, où les collaborateurs n’hésitent pas à partir pour une surenchère salariale modeste, après avoir bénéficié de l’investissement formation des premiers mois. • Pression sur la performance et sur les coûts • Tensions croissantes sur le plan social dans les pays matures compte tenu de l’évolution des marges et des résultats • Tensions également avec les pouvoirs publics, avec les fournisseurs, les agriculteurs locaux et les PME • Environnement socio-économique difficile dans les périphérie des villes ( il peut y avoir plus de 15 nationalités différentes dans un magasin)

Un hypermarché représente une entreprise de 500 à 1000 personnes suivant la taille. Les rôles de management de proximité sont donc très importants pour garantir continuité et qualité de service. Ceci signifie qualification de l’encadrement, entretiens de suivi et d’évaluation, accompagnement sur le terrain, apprentissage, le tout dans le cadre des 35 heures hebdomadaires en France.

Qu’on se rassure la grande distribution n’a pas la primeur de ces difficultés. Les métiers de la restauration rapide sont également concernés.

Les métiers de back office et les fonctions support : centrale d’achat, finance, contrôle de gestion, marketing, RH, système d’information rencontrent des difficultés propres à leur professions, en fonction de leur environnement direct. Il est par exemple plus difficile de recruter des informaticiens à Lille qu’à Montpellier ou à Nice.

La grande tradition dans la distribution est d’apprendre le métier sur le terrain, de ne pas faire trop confiance aux diplômes, bien que les programmes et les écoles de distribution se soient considérablement qualifiés ces dix dernières années.

La tradition veut que l’on mette dix ans, sous réserve de mettre beaucoup d’énergie et d’engagement, pour passer de chef de rayon à directeur d’hypermarché et que hors de cette voie royale point de salut, quel que soit le poste visé après coup. Cette tradition trouve sa limite dans les développements internationaux dès lors qu’il faut générer un grand nombre de directeurs de magasin en peu de temps et dans un contexte culturel différent (Europe Centrale, Russie, Chine).

La plupart des grands groupes ont donc investit dans des centres de formation, académies ou instituts, IFE pour Auchan, IPG pour Casino, Institut Marcel Fournier pour Carrefour, Tesco Academy, et ont développé des partenariats avec des grandes institutions pour la formation de leur encadrement.

Les grandes écoles de management françaises (ESCP-EAP, ESC Rouen, EM Lyon, Edhec, ESC Lille) ou étrangères ont des programmes « executive » de renom et de grande qualité (séminaire, Mastères), y compris Harvard, Insead, Babson, Stirling et spécialisés sur la distribution. Mais ceux-ci sont interentreprises et ne couvrent qu’imparfaitement les besoins spécifiques de telle ou telle enseigne. Certaines de ces institutions ont également des centres d’expertises, voire de recherche en distribution (Stirling, Babson, Texas A & M, Université de Floride, ESCP-EAP)

2. Les politiques de formation 21. Des besoins de formation différents

Des positionnements différents, des organisations différentes engendrent notamment des cultures différentes. Certes il existe un fond commun car il y a des invariants, mais on le constate dans une entreprise qui a fusionné, on repère vite ceux qui sont de « l’autre maison ». Et bien souvent ils ne restent pas longtemps.

Car la différence culturelle engendre des modes de fonctionnement distincts. Dans telle entreprise le mode de confrontation sera courant, dans telle autre il sera implicitement proscrit. Dans telle entreprise on est jugé essentiellement sur ses résultats, dans l’autre la dimension adhésion aux valeurs maison sera plus importante. Dans l’une la culture hiérarchique dominera, dans l’autre le tutoiement sera la règle. Le poids de la finance varie de l’une à l’autre, le sens du client, du commerce, la façon de traiter un problème, le travail en groupe, la vie au quotidien, les profils de recrutement, tout est différent. Les leitmotivs ne seront pas les mêmes, les objectifs non plus, la vision s’exprimera différemment. Certes avec un peu d’habitude et de lecture anthropologique on décode vite ces différences.

Un exercice permet de s’en rendre compte. Lorsqu’il s’agit de créer un outil de simulation de gestion de magasin, la liste des décisions que les joueurs doivent prendre à chaque période n’est pas la même. Pour l’un les décisions seront essentiellement de types économiques et commerciales, pour l’autre plutôt managériales, se traduisant notamment par la façon dont on affecte son temps aux questions des collaborateurs, suivi, formation, évaluation.

Si l’on ajoute à cet effet de la culture d’entreprise, l’impact de la culture du pays dans lequel on se situe le résultat donne des approches fort distinctes.

22. Des organisations de formation différentes

Dans les entreprises à culture plus centrée sur les personnes, la formation au management, à l’animation des équipes, au développement du leadership, au travail en groupe, au partage sera mise en avant et la finesse de la personnalisation des programmes sera de rigueur. Les valeurs, les comportements attendus, voire un référentiel de management seront explicitement abordés avec éventuellement leur mesure, 360° assessment, MBTI… En aucun cas les programmes ne peuvent être sous-traités à un organisme. Une combinatoire fine d’intervenants extérieurs exclusifs et de dirigeants va réaliser l’alchimie d’un programme maison à destination des dirigeants. Ceux-ci vont se retrouver pour ces programmes, travailler ensemble, se connaître et s’apprécier, constituer des réseaux, des communautés d’apprentissage, travailler sur des cas de l’entreprise, voir sur des projets commun par le biais de l’action learning. Le principe de l’alignement stratégique et culturel est fondamental pour la construction des contenus et des apports, et la liaison avec les autres services de la DRH, gestion des carrières, plan de succession, mobilité est indispensable. Le souci de cohérence est majeur. Le coaching individuel peut être proposé après coup.

L’inconvénient peut être un manque d’ouverture. Il faut alors panacher ces actions collectives avec des approches plus individualisées et des propositions de participations à des séminaires individuels dans de grandes institutions d’enseignement du management. Ces derniers seront particulièrement pertinents lorsqu’il y aura changement de fonction au sein de l’entreprise. Un suivi particulier des hauts potentiels avec programmes adaptés est souvent présent. L’accès des responsables de ces programmes aux comités de direction est constant, pour leur permettre de rester en phase avec les évolutions de l’entreprise, identifier des intervenants internes, définir les listes de participants, identifier les sponsors de certains groupe projet, et vérifier l’alignement stratégique entre les programmes et les objectifs de l’entreprise. Il ne s’agit plus de formation mais bien d’accompagnement du déploiement de la stratégie, le tout passant par le développement personnel et organisationnel.

Dans l’autre cas de figure, dans les entreprises plus « processus et procédure » on fera un copié collé de la formation d’une institution, on négociera les conditions tarifaires et on invitera les dirigeants à ces formation somme toute assez classiques où la « customisation » sera modeste, comme d’ailleurs l’ouverture car on reste en groupe dans la même entreprise. La dimension alignement stratégique n’apparaîtra éventuellement qu’avec la venue d’un haut dirigeant pour une conférence ou un repas. Seront privilégiés les acquisitions de connaissances fonctionnelles, marketing, finance, logistique, gestion, sans qu’elles soient nécessairement remises en contexte ni coachée après coup. Il y a une dimension récompense dans ces actions. Le risque est que lorsque le compte d’exploitation n’est pas à la hauteur des attentes on diminue naturellement le déploiement du dispositif. Les liens de cohérence avec la fonction RH ne sont pas toujours présents, et les responsables de ces programmes dans l’entreprise sont plutôt de profil « formateur » et non pas développement stratégique des compétences. C’est une des sous fonctions de la fonction RH, mais qui n’a pas accès aux comités de direction. Sa dimension stratégique est moins nette. C’est essentiellement la professionnalisation qui domine.

Il existe bien sûr des types intermédiaires, et aussi, dans un métier qui parfois se définit comme rustique pour motif de réduction des coûts, des cas de figure où il n’y a pas du tout d’action de formation.

23. Et cependant des problématiques voisines :

• Manager dans le paradoxe

C’est malheureusement un constat quasi général auquel la distribution n’échappe pas, les managers, les collaborateurs sont de plus en plus souvent placés en situation paradoxale, volontairement ou non. Obéir aux ordres, suivre la procédure ne suffit plus, car il faut faire une chose ET son contraire. Vendre bon marché et faire de la marge, offrir un service de qualité avec peu de ressources humaines, vendre beaucoup et ne pas avoir de stock, être présent sur le terrain et suivre les 35 heures etc.

• Savoir observer et sentir les évolutions

Par définition les clients changent. La démographie change. Les familles nombreuses ne sont plus les mêmes qu’avant, l’age des population évolue, certains quartiers sont plus difficiles que d’autres. Il faut donc savoir lire les signaux faibles de ces évolutions qui concernent également le personnel. Il faut donc être à l’écoute.

• Savoir réagir, avoir du courage et du sang froid

La vie en hypermarché n’est pas toujours « un long fleuve tranquille ». Les incidents sont fréquents et de toute sorte. Etre disponible, avoir du sang froid, du courage pour faire face à des imprévus, loin du siège, faire preuve d’initiative sans rompre avec la culture maison.

• Etre proche du terrain, du client, manager de proximité, avoir le souci du détail « Retail is detail ». Tous les détails comptent. Il faut dire la même chose aux clients et au personnel sinon le hiatus apparaît et détruit la confiance de l’un ou de l’autre. En primo insertion le premier patron est le premier formateur.

• Savoir communiquer, animer, faire passer de l’énergie, de l’enthousiasme.

24. Une réponse fonctionnelle adaptée qui dépasse la traditionnelle mission de la fonction formation

La mission confiée à cette entité évolue et doit répondre à de nouveaux enjeux : Contextualisée, améliorant la performance, alignée et accompagnant le déploiement de la stratégie, centrée sur l’action et la mise en Å“uvre, donnant du sens, favorisant le développement personnel et organisationnel et facilitant la création de réseaux internes, autant d’objectifs qui n’étaient pas traditionnellement ceux de la fonction formation.

La liste des caractéristiques est longue. Cette entité se doit d’avoir de nombreuses qualités telles que :

Pertinence et réalisme :

1. Proche des préoccupations et appliquée au contexte, en phase avec la culture de l’entreprise : très rapidement en effet les participants jugeront de la pertinence des apports et des actions. Un simple détail peut indiquer que les intervenants ne connaissent pas le métier et son contexte et décrédibiliser l’intervention. Non appliqués au contexte les apports n’auront que peu d’effets sur la performance.

Engagement et réalisations:

2. Capable de mettre en œuvre un accompagnement engagé du déploiement de la stratégie, qui donne du sens, car expliquant la vision et le projet de l’entreprise et dépassant le premier niveau de paradoxe apparent. En faisant travailler sur les projets de l’entreprise on permet l’intégration des éléments de vision et de stratégie sur des sujets concrets, renforçant ainsi la préhension du sens. Ceci permet de comprendre l’entreprise dans toute sa complexité. L’entité concernée doit également identifier les compétences qui font défaut pour la mise en place des projets de l’entreprise et s’efforcer de combler les manques de qualification fonctionnelle et les lacunes en matières de compétence d’analyse stratégique

Développement :

3. Qui permette à la fois une réflexion sur soi, un développement personnel et organisationnel. Ceci facilite l’accompagnement des parcours professionnels et encourage la mobilité. Cette fonction doit s’effectuer en coordination avec les autres missions de la DRH : gestion de carrière, mobilité, plan de succession. Elle doit permettre d’identifier les éléments à potentiel de l’entreprise pour les accompagner dans leur évolution.

Socialisation et partage :

4. Permette le partage par la création de réseau, de communauté de pratique et d’apprentissage, développe le partage des connaissances et des meilleures pratiques. Les coûts de transaction entre unités seront diminués et la convention d’effort au sein de l’entreprise sera renforcée, faisant gagner temps et efficacité. Cet effet réseau améliore l’approche multiculturelle et l’acceptation de la diversité.

Ces nouveaux rôles plaident pour une redéfinition de la mission formation qui devient alors une fonction « développement »:

• qui sache mettre en Å“uvre les partenariats internes et externes pour construire des actions et programmes novateurs et utiles, • qui communique et vende ses actions, • soit véritablement au service de l’entreprise et de ses composantes, puisse réaliser des missions ponctuelles, individuelles ou collectives d’accompagnement ou de consultance, en parfaite symbiose avec les autres acteurs RH et à l’écoute des « clients internes » • mette en place une organisation en réseau avec gestion de projet déléguée pour faire participer les acteurs locaux en fonction de leur savoir faire, • réalise des missions d’ingénierie de formation pour le compte des filiales ou divisions, mette en Å“uvre des audits des unités de formation par visites croisées à partir d’un processus défini en commun, • soit à l’aise avec les nouvelles technologies et les SIRH, sache faire des appels d’offre pertinents qu’il s’agisse de prestations intellectuelles ou matérielles, organise son renouvellement, le développement de ses équipes et les fasse tourner

Liste non exhaustive et sans doute déjà fort impressionnante. Mais il est vrai que l’audit des Universités d’entreprise nous montre régulièrement que ces pratiques existent et fonctionnent.

La distribution est en métier qui, même si il est en constant renouvellement, connaît des effets de « butée » dans les pays dits matures qui se trouvent confrontés à une situation concurrentielle sur les prix sans précédent . Plus que jamais, donc, la qualification des équipes dirigeantes sera un objectif majeur. Accélérer ce déploiement, par une professionnalisation accrue de la fonction « développement du management », est un enjeu évident.

A ne pas le faire les risques sont grands de voir se dissiper les ressources rares. Les lacunes en matières de talent ont un effet immédiat sur les projets de développement international, voire sur la qualité du management en local.

Il existe désormais des sources de qualification pour les équipes qui ont en charge ce passionnant sujet. Il peut s’agir des réseaux nationaux ou internationaux, des ouvrages de qualité, des séminaires spécialisés qu’on trouvera en annexe.

Annexes : Bibliographie sommaire

i. Mastering Executive Education Paul Strebel, IMD, Prentice Hall 2005 ii. Les meilleures pratiques du développement des dirigeants, Dufour, Plompen EO, 2006 iii. Le DRH Stratège Réale, Dufour EO, 2005 iv. Préparer les dirigeants de demain Bournois Roussillon EO 1998 Quelques sites :

v. www.efmd.org (European Foundation for Management Development, Bruxelles) vi. www.insead.fr vii. www.imd.ch viii. www.corpu.com (corporate university exchange) ix. www.hr-lab.net

Quelques réseaux:

x. efmd Bruxelles : Advance corporate learning groups xi. Uniem par la revue RH & M www.grouperhm.com xii. Réseau Européen des Universités d’entreprise xiii. Anvie www.anvie.fr