Les pressions de l’environnement, les évolutions des organisations et du management des entreprises influent sur la demande de qualifications. Pour continuer à mieux servir leur principal client final, l’entreprise, ces institutions doivent évoluer. La guerre pour les talents à commencé, nul doute que ces écoles auront leur part dans ces enjeux, et que les départements RH de ces écoles devront apporter leur pierre au nouvel édifice, sans doute plus que jamais dans toute leur histoire. Mais revenons quelque peu en arrière. La qualification des institutions d’enseignement supérieur des affaires a démarré réellement aux Etats-Unis en 1959 avec le rapport Gordon-Howell financé par la Fondation Ford. Ce rapport a stigmatisé les lacunes académiques d’un tel enseignement supérieur et a encouragé le développement de facultés, entendez corps professoraux permanents, à qualification académiques de niveau doctoral, formé par la recherche aux concepts structurants des l’économie, de la finance, du marketing et des autres disciplines, « dures ou molles » relatives à la vie des affaires. C’est ainsi que ce sont créés des départements pédagogiques servant telle ou telle disciplines au sein de ces institutions. C’est à la suite du livre de Jean Jacques Servan-Schreiber dans les années 60, Le défi américain, que la France a pris conscience de son retard, et que fut créée (Mai 68) la Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises, FNEGE, qui au fil des ans, a permis à quelques heureux récipiendaires de bourses, de se qualifier pour enseigner la gestion dès la fin des années 60. A leur retour ils ont permis aux Grandes Ecoles françaises et aux IAE de mettre en place les bases d’un enseignement de qualité dont le succès ne reposait plus désormais uniquement sur la seule sélection des étudiants à un difficile concours d’entrée. Malheureusement cet effort important n’a pas permis, pour des raisons d’absence de tutelle commune, de modifier l’enseignement dans les classes préparatoires. Le défaut de cohérence subsiste, mais finira par disparaitre avec la mise en place du système LMD. L’avenir des Classes préparatoires de type HEC est encore incertain dans ce contexte, même si le sujet est tabou, et si la résistance quelque peu corporatiste des enseignants de ces classes, par ailleurs sans doute les meilleurs en France dans leur discipline propre, n’aide pas aux besoins des évolutions définies par la compétition internationale telle que les écoles la vivent. La qualification de ces corps professoraux passe, comme pour d’autres disciplines, par la recherche et la publication, au facteur près d’adaptation à leur domaine, comme pour d’autres disciplines scientifiques plus classiques. Cette qualification des corps professoraux s’est poursuivie par la mise en place de système de certification de qualité ou accréditation. Accréditation AACSB aux Etats-Unis et depuis dix ans en Europe avec Equis grâce à l’European Foundation for Management Development. Ayant été à l’initiative de ces innovations, il a été possible de mesurer les effets de ces accréditations et les changements profonds mis en œuvre dans les institutions. Les bonnes positions des Ecoles françaises dans les classements internationaux du FT sont un témoignage de ces progrès. Equis a désormais une audience qui dépasse largement l’Europe et concerne aussi bien l’Asie, l’Australie, les Etats-Unis, l’Afrique. D’autres évolutions sont aujourd’hui perceptibles car la route de l’évolution et du progrès est sans fin. Ces évolutions ne sont pas uniquement liées aux pressions concurrentielles au sein de cette profession. Le management en tant que discipline, de l’italien « manegiarre », ou du français manège, signifie préparer, entraîner un cheval au manège, autrement dit à la main. Les premiers éléments conceptuels viennent naturellement de F.Taylor et H.Fayol. L’industrie, et notamment la fabrication automobile, a été le terrain d’exercice premier de ces nouveaux outils. Mais leur développement est directement lié à la 2éme guerre mondiale, ou les Etats-Unis ont du pour de multiples raisons mettre en place des moyens sophistiqués et rationnels tant sur le plan logistique, industriel que de stratégie militaire. La recherche opérationnelle est issue de cet effort. Avec le retour massif des troupes engagées du terrain des opérations, l’armée américaine a proposé des formations de type gestion, basées sur les expériences militaires, permettant une meilleure réinsertion en entreprise. Le développement à l’international des entreprises américaines a par la suite favorisé ce déploiement à l’étranger. Les démarches qualité dans les années 60 ont renforcé la dimension processus de ces approches. Les années 70 ont vu l’apparition des démarches, marketing puis stratégiques. Les outils informatiques ont permis le renforcement de toutes les approches de type rationnel et chiffré, et un accroissement remarquable de la productivité industrielle puis managériale grâce à la micro-informatique. Jamais les résultats financiers des entreprises n’ont été aussi bons. Il faudrait se demander aussi à quel coût ? Car, quelque soit les incantations des dirigeants « nos principales ressources sont les hommes et les femmes de l’entreprise », bien des économies et des gains ont été faites, sous la pression, grâce aux efforts des collaborateurs, parfois à leur cœur et corps défendant. Et il a été facile d’observer des évolutions favorables de cours de bourse liés à des annonces de licenciement. Le rôle des Responsables RH de ces années 90 s’est souvent limité aux plans sociaux et aux allégements de frais de personnel. L’accord sur les 35 heures qui a démarré dans l’automobile avait un corollaire pudiquement appelé le « congé automobile », dont l’objectif était de permettre des mises à la retraite anticipée les ouvriers, suite aux fortes évolutions de productivité industrielle liées à l’automatisation (gains annuels de productivité de 5%, alors que les marchés progressaient au mieux de 2%). La micro-informatique a permis de supprimer massivement des postes de secrétariat ou d’assistante en transférant sur l’encadrement les tâches traditionnelles de courrier, de frappe, de classement, de réponse au téléphone, de prise de rendez-vous, de gestion d’agenda, de compte rendu de réunion etc… Ce transfert s’est effectué alors que parallèlement les indicateurs de performances, les rémunérations variables, les 360°, les évaluations et autres assessment se mettaient en place. On assiste donc réellement à une taylorisation du management, après celui des usines, qui lui est désormais terminé, en occident, pour cause d’automatisation ou de délocalisation. Le management a donc été instrumentalisé dans les entreprises, et a suivi le même parcours dans les enseignements supérieurs. Il est devenu une collection de famille d’outils, défendus et enseignés par autant de départements pédagogiques. En tant que telles ces disciplines ne requièrent pas, pour leur pratique quotidienne, un haut niveau scientifique, sinon il serait difficile de les implanter en entreprise. Une bonne partie des contenus de base, voire des techniques de management peuvent désormais s’acquérir par le biais de modules de formation à distance. Mais la maîtrise des techniques ne signifie pas la maitrise du processus de mise en œuvre du changement. Et, l’enseignement des techniques poussé à son extême donne naissance à une forme de taylorisme. Par contre le management de la complexité, de la diversité, appelle des qualités qui ne sont pas enseignées. De la même façon, la mise en œuvre des changements, le management de projets transverses, le management d’experts de haut niveau, les aspects politiques dans des organisations complexes requièrent des compétences nouvelles. Nouveaux besoins, nouvelles pratiques donc nouvelles approches que l’on va trouver sous le terme de développement du leadership. Et comme les formations au leadership ne répondent pas à tous les besoins la solution est individualisée par la pratique du coaching. Toutes ces nouvelles approches, et d’autres que nous évoqueront plus loin, sont typiquement du ressort des Ressources Humaines, mais il faut reconnaître que les professionnels comme les académiques ont, en tout cas en France, été largement absentes de ces nouvelles réflexions, absorbées qu’elles étaient par les questions d’allègement d’effectifs, c'est-à -dire de productivité. Une des raisons tient aussi au fait que la littérature anglo-saxonne, par contre abondante, n’a pas été traduite hormis quelques ouvrages de D.Ulrich ou Mintzberg, par ailleurs francophone et son propre traducteur, parce que canadien travaillant au Québec. L’absence de traduction tient non seulement à l’absence de marché francophone pour ces ouvrages, qui ne permet pas le financement de la traduction, mais aussi à la différence entre les modèles sociaux et organisationnels, et aussi avouons-le humblement à l’absence d’aisance dans la langue de Shakespeare de nos collègues des RH. Le retard pris dans l’acquisition de ces concepts est lui-même générateur d’autres retards, et les enseignants n’ont pas eu la pression des entreprises pour inventer d’autres pratiques. Au mieux on a transposé en copiant. L’adaptation s’est faite au fil de l’eau. Les concepts étant difficiles à traduire on a gardé les termes anglo-saxons avec quelques contresens au passage. Les québécois de leur côté ont fait de réels efforts pour se rapprocher et adapter les nouvelles pratiques, que leur connaissance de l’anglais a facilité. Mais les français ne sont pas allés au Canada pour voir ce qui avait été fait. Outre cet effet de taylorisation, 5 autres événements ont modifié sensiblement les modalités managériales, que n’ont pas prises en compte les acteurs RH : • La financiarisation de toutes les activités qui mettent désormais les facteurs de la performance financière devant tous les autres • La starification des Présidents et Directeurs d’entreprise • L’instrumentalisation du leadership • L’impact des nouvelles technologies • Les nouvelles pratiques managériales liées aux besoins de transversalité Prenons les dans l’ordre. Les échanges économiques ne représentent désormais qu’une part minoritaires des échanges, qui eux sont devenus purement des flux financiers. Dans toutes les activités les concepts financiers envahissent la pratique. Chaque investissement nécessite le calcul d’un taux de rendement, qui doit être au moins égal au taux de rendement qu’attend l’entreprise sur ces autres investissements, y compris dans les actions de formation, les managers doivent justifier leurs décisions par des calculs de valeur ajoutée pour l’actionnaire et l’essentiel des évaluations de performance sont liées à ces critères financiers. S’y ajoutent les nouvelles normes financières et comptables internationales qui renforcent le dispositif. Pression des actionnaires, des fonds de pension, des hedge funds, de la réglementation, tout joue pour justifier cette focalisation sur la performance financière. L’impact du résultat trimestriel et ses conséquences, génère des attitudes de court-terme contradictoire avec la notion même d’entreprise. Ce climat de tension permanente engendre des pratiques de changement de dirigeant fréquent (28000 dirigeants ont changé l’an dernier aux Etats-Unis selon Business Week, tant mieux pour les chasseurs de tête !). Il n’est pas alors anormal de voir se développer des comportements attendus dans d’autres milieux professionnels. Quand de telles situations se créent on est plus proche du milieu des stars, que ce soit du sport ou des arts, où la course se fait toujours en tête, et où il n’y a pas de place pour des seconds. Deux matchs de perdus et l’entraîneur est remercié, une non-récompense dans un festival et c’est la descente aux enfers… Il en va de même avec les dirigeants qui sont désormais traités comme des compétiteurs de haut niveau, avec les parachutes dorés que l’on sait, pour adoucir les sorties fracassantes. Les carrières des sportifs de haut niveau se terminent en général assez jeune. Il n’en va pas de même pour les dirigeants. Les carrières se prolongent sur 20 ans. Il faut durer. Mais durer, c’est dur ! Alors parfois on est tenté de jouer avec les règles. Dans le sport, c’est le dopage du corps, dans l’entreprise c’est le dopage des comptes. Il faut être le meilleur, partout et sur tout, être un leader. C’est ainsi que l’on a vu fleurir les formations au leadership, avec coaching, sur un mode standardisé avec les mille et unes recettes pour être un bon leader quelque soit le contexte, le métier de l’entreprise, l’organisation, sa propre identité. La solution Jack Welch pour tous. De telles pressions génèrent des comportements particuliers où l’on va trouver des recherches de gratifications financières ou purement narcissiques, avec hypertrophie d’ego, et caprices, assorties de défaut d’exemplarité pour le reste de l’entreprise. Quelques gurus ont bien su utiliser ce filon. Ont fleuri des séminaires type outdoor, ou survie, voire saut à l’élastique pour développer ces talents. D’autres pratiques moins caricaturales sont écloses : learning expeditions, action learning. Mais le management de s’exerce pas de la même manière que l’on gère des opérationnels, des experts, des projets, des réseaux, des organisations complexes, des moyens, sans oublier que chacun de nous doit aussi savoir se manager lui-même. L’impact des nouvelles technologies a profondément modifié nos pratiques managériales. Les outils du nomadisme font que les managers sont joignables 24h/24, 365 jours par an, et sont désormais d’astreinte sans même le savoir, et sans en avoir les compensations. Les allègements de structure font que les disponibilités sont réduites et que le temps passé en réunion pour développer la transversalité, la coopération, le partage de connaissance ou simplement une représentation, a considérablement cru. Le temps disponible pour exercer un travail réel a diminué d’autant, sans compter le temps pris désormais par toute sorte de tâches ancillaires jadis réservées à un personnel qualifié pour le faire (prendre ses billets, réserver ses hôtels, remplir des formulaires, suivre les budgets…). Les week-ends servent à éponger les débordements de mails, les lectures non faites, au détriment de la vie personnelle et familiale. Certes il a les 35 heures et les RTT, mais en fait rien n’a changé, sinon dans l’accroissement de la pression à la performance, de la charge de travail, et de la limitation des moyens disponibles pour des raisons fiancières. Tant que le marché du travail n’était pas en faveur des salariés ceux-ci se sont tus et ont mis leur courage de côté. Avec les pénuries de talents apparaissant, les pratiques des entreprises et des responsables RH vont devoir changer. L’apparition d’une nouvelle mode concernant les Universités d’Entreprise n’est sans doute pas tout à fait étrangère à ces nouvelles préoccupations. Toutes ces évolutions impactent directement les managers, et que font les RH ? Pour le moment essentiellement du palliatif. Elles n’ont pas véritablement de réflexions de fond, car les enseignants chercheurs n’ont pas non plus véritablement fait leur travail, n’étant pas sollicités. Et les grandes institutions d’enseignement du management vont elles-mêmes en vivre les conséquences. Le modèle d’Ecole de Management va en fait se scinder en deux sous la pression des événements. Les signes existent depuis longtemps mais n’ont pas été lus comme tels, car près de 40% des populations de diplômés de ces écoles vont vers des fonctions de type financier ou comptable. Une partie des institutions deviendront donc des Ecoles de Haute Finance (y compris fiscalités et droit), car c’est la discipline reine à l’heure actuelle, pour de multiples raisons et qui plus est, c’est plus facile à enseigner. On pourra y retrouver toutes les formations initiales à fondement quantitativiste. La place des RH en tant que discipline sera limitée dans ces institutions. L’autre partie sera des Ecoles Supérieurs d’entrepreneuriat et d’innovations (dans tous les sens du terme) où l’on trouvera une plus grande variété de disciplines notamment concernant les Ressources Humaines. Les formations initiales y menant seront plus variées, parfois littéraires ou artistiques. En ce qui concerne les départements RH ils devront enseigner de nouvelles disciplines à ce jour largement dédaignées dans les écoles de management : anthropologie, ethnologie (et oui, les entreprises sont des tribus !), sociologie, sociologie des organisations, psychologie, management de réseaux, communautés de pratiques, management des connaissance, management de projet, systèmes d’info RH, problématiques de gouvernance..sans omettre les contenus classiques enseignés aujourd’hui, évaluations, rémunérations, gestion des carrières... Les pratiques de management sont en fait de plus en plus des pratiques transactionnelles qui appellent des savoir faire sociaux et non une forte expertise technique. H.Mintzberg a dénoncé à plusieurs reprises et notamment dans son ouvrage « Former des managers pas des MBA », la dérive technicienne des programmes des Business Schools au point de créer son propre programme sur une logique différente. La vivacité du marché des Part-time Executive MBA, par rapport au Full-time MBA, démontre bien que les managers en poste sont prêts à s’investir dans des formations d’un nouveau type, avec de nouvelles modalités pédagogiques fondées sur l’auto apprentissage et l’échange d’expériences et moins sur l’enseignement académique ex cathedra.