Face à ces grandes ambigüités, les solutions de mesure à mettre en place suivent les approches de Kirkpatrick, ainsi que les différents niveaux de mesure. Il est certain (cf chapitre 12) que certaines actions d’envergure sont plus faciles à mesurer. Lorsqu’on lance un programme destiné à assurer la maitrise d’une procédure interne, on peut mesurer le coefficient de participation au programme, la durée, le coût, le niveau de maitrise et le pourcentage de gens qui réussissent la validation finale. Dans un programme de développement de dirigeant, toutes les étapes sont délicates à mesurer : • Le niveau de départ • Le niveau d’arrivée • L’impact réel à court, moyen ou long terme • La relation avec la performance La traditionnelle feuille d’évaluation de fin de séminaire appelée pudiquement « smile sheet » (feuille des sourire) donne des indications généralement favorables sauf incident détectable en cours de formation. Les appréciations sont la plupart du temps positives à 80%, et tomber en dessous de 60% révèle un problème assez grave. Mais là aussi de multiples paramètres peuvent jouer qui ne sont pas tous associés à la formation elle-même. Certaines entreprise américaines, notamment Home Depot ont été capables d’identifier les niveaux de résultats différents entre trois classes de directeurs de magasins, A, B, et C. Faire changer de classe un directeur représentait alors un enjeu chiffrable. Faut-il encore être à situation comparable en termes d’environnement, de conjoncture et de moyens. On se souvient de l’époque Jack Welch chez GE, ou le mot d’ordre était de se séparer chaque année des 10% collaborateurs les moins performants. Dans la durée une telle pratique pose quelques questions et pas seulement éthiques. Face à cette difficulté, il existe une approche intégrée qui génère satisfaction pour toutes les parties et présente des avantages secondaires non négligeables. Il s’agit de l’action learning, ou project based learning. Il est décrit en detail dans l’ouvrage de l’IMD, Mastering Executive Education Prentice Hall 2006. Cette mobilisation d’un groupe de mangers sur un projet de l’entreprise présente néanmoins des particularités qui exige une mise en œuvre et un suivi de haute qualification et qui n’est pas à la portée des intervenants traditionnels. Cette approche a été historiquement mis au point pendant la deuxième guerre mondiale dans les hôpitaux anglais pour suppléer au manque de personnel hospitalier engagé sur le front. L’objectif était de former rapidement des infirmiers et infirmières. Ces formations qui intègrent à la fois une réflexion sur la tâche (socio-opératoire) et le fonctionnement en groupe (socio-affectif) est issue des travaux de W.R.Bion, Travaux sur les petits groupes, PUF 65 et de Robert Bales. • Profil du maitre d’œuvre ou sponsor : C’est la plupart du temps quelqu’un qui appartient au Comité de Direction. Son rôle est d’être un représentant engagé du client final qui est le Comité de Direction lui-même. Il doit permettre une définition précise de la question à traiter et des enjeux. Il doit pouvoir être disponible pour répondre à des questions, et pouvoir s’engager vis-à -vis des participants sur les suites qui seront données aux propositions formulées par le groupe projet. • Profil du maître d’ouvrage Il est intermédiaire entre le sponsor, le groupe projet, les accompagnateurs. Il est garant des moyens alloués, gardien du temps, s’assure que les réunions physiques ou virtuelles ont bien lieu, que les livrables sont conformes et à date, que les participants ont été sélectionnés de façon pertinente, qu’ils sont engagés et prêts à investir le temps nécessaire à un travail de qualité. Par définition c’est quelqu’un de l’entreprise d’un niveau de responsabilité et de formation élevé qui lui permet d’avoir des contact naturels avec les participants, et qui par ailleurs a accès au Comité de Direction sans passer par une voie hiérarchique trop longue entrainant des disparités et perte d’informations. Si le projet est de niveau international la maitrise de l’anglais est capitale. Son rôle est capital, tout en discrétion, parfois ingrat, en humilité et en soutien, car même s’il ou elle est indispensable, le maitre d’ouvrage ne sera pas crédité du travail accompli, ou sinon bien indirectement. Par contre son niveau d’influence, et sa visibilité interne ne cesseront d’augmenter en fonction des projets traités et réussis. • Profil des accompagnateurs Ce sont généralement des consultants externes formés à l’action learning. Leur rôle est d’équiper les participants sur les fonctionnalités suivantes : o Méthodologie d’analyse suivant le sujet à traiter : recueil et traitement des données o Apprendre à mener des entretiens o Travail en groupe, team building, créativité o Maitrise des logiciels pertinents, bases de données, travail collectif à distance, o Leadership tournant o Compétences de communication o Savoir faire de présentation o Résistance au stress o Organisation du travail Ce travail se fait généralement au cours de séminaire préparatoire en s’entraînant sur des cas tirés de la réalité. Un séminaire intermédiaire apporte des contributions complémentaires et permet de faire le point sur les difficultés du projet. Un regroupement final permet de se préparer à la présentation en Comité de Direction et de se concentrer sur les principales analyses et recommandations pour la mise en œuvre des décisions préconisées. Ils ont un rôle catalytique de haut niveau. • Profil des participants Ce sont essentiellement des dirigeants confirmés. Leur enjeu dans le cadre de cette action est de travailler en réseau sur un problème complexe qui concerne l’ensemble de l’entreprise et donc eux-mêmes dans leur fonction nominale en particulier. Ils ne sont surtout pas les experts du sujet concerné, mais connaissent suffisamment l’entreprise pour être en mesure de faire des préconisations qui seront suivies avec facilité et de coût de mise en œuvre. Ils connaissent l’entreprise dans on intimité et sont capables de prendre en compte points forts et points de fragilité pour que les recommandations s’intègrent plus facilement dans la stratégie, et ce à la différence de consultants externes. Les participants viennent en général de différentes branches, activités ou pays pour s’assurer que l’on aura la variété de points de vue sur le sujet. Généralement il est prévu de faire travailler trois groupes de 8 en parallèle, avec des regroupements. Chaque groupe s’intéresse à un point particulier du dossier: financier, RH, organisation et logistique, ou marketing. Les participants qui ont déjà des charges de travail importantes doivent être prêts à s’investir pour un équivalent de 15 à 18 jours de travail et à s’organiser en conséquence. Leur hiérarchie, ainsi que le responsable RH doit être dument informée, sans doute devront-ils prévenir leur famille également. Le travail sur multizone horaire peut avoir des conséquences. Il faut éviter qu’ils soient engagés dans trop de projets transverses simultanément. Un certain niveau d’homogénéité en termes de profil général, de capacité à s’engager et à travailler en groupe est requis. Une bonne santé et une certaine résistance au stress sont des plus. Ils sont en fait invités par le Comité de Direction à un tel projet. • Type de projet Les projets doivent être concrets et correspondent à des enjeux forts et complexes, le plus souvent transversaux. o C’est un enjeu stratégique, le traitement favorable de cette question peut conférer un avantage stratégique conséquent o Il ya un porteur du problème au niveau du Comité de Direction o Le comité de direction s’engage à donner une réponse documentée aux propositions qui seront faites o Si mise en œuvre possible elle le sera à brève échéance, et il n’est pas interdit de penser qu’elle sera confiée à un ou plusieurs participants du groupe. Il faut éviter les sujets trop théoriques ou filandreux qui n’auront pas d’applications concrètes immédiates et sur lesquels quelque soient les apports aucune décision ne peut être prise. • Modalités de préparation et de suivi Suivant les questions traitées des apports d’expert extérieurs peuvent être prévus. La possibilité d’avoir accès à des sources de données ou d’expertise peut être utile. L’accès à des modules de e-learning est un plus pour permettre au groupe d’avoir le même niveau de maitrise d’un sujet technique : finance, stratégie ou marketing par exemple. L’utilisation de moyens de travail à distance est indispensable : logiciel type forum d’échange, vidéo conférence, conférence téléphonique. Le maître d’ouvrage prend part à ces échanges virtuels ou physiques. • Planning type d’une action L’action se déroule sur 6 mois et représente environ 15 à 18 jours de travail pour les participants. o Séminaire de lancement : 3 jours, au préalable avec le consultant extérieur le maitre d’ouvrage aura défini le sujet avec le sponsor. Répartition du travail en différent lots par groupe et à l’intérieur de chaque groupe o Travail collectif à distance minimum 2 heures tous les 15 jours en lus du travail personnel, de la recherche d’information, des entretiens menés par chacun (5 à 6 réunions virtuelles) o Séminaire intermédiaire : deux jours pour faire le point en grand groupe, échanger sur les diagnostics et les analyses, et identifier les difficultés, compléter les apports qu’il s’agisse d’éléments concernant la tâche ou le fonctionnement du groupe. o Poursuite du travail à distance o Séminaire de conclusion et de préparation des présentations avec répétition générale avant présentation devant le Comité de Direction o Débriefing après les présentations et évaluation pour feed-back et poursuite de l’action. Lancement de nouveaux groupes. • Risques et incidents, difficultés particulières La principale difficulté, outre la disparité d’engagement tient à la disponibilité des participants qui peuvent être amenés malgré eux à manquer des réunions de travail. Ceci génère alors un sentiment relatif de dépression dans le groupe qui considère qu’il n’atteindra pas les objectifs ambitieux qui lui sont assignés et devra en subir les conséquences sur le plan de l’évolution professionnelle au sein de l’entreprise. Anxiété et sentiment de dépression sont généralement liés avec l’apparition d’une forme d’inhibition. Le maitre d’ouvrage comme les consultants externes devront alors utiliser toutes leurs ressources d’accompagnement et expertises d’encouragement pour aider le groupe à rebondir sans avoir à faire à sa place. • Opérations annexes Il n’est pas rare que les groupes d’action learning aient besoin en cours de route d’apport complémentaires pour débloquer des situations particulières. Parfois le maitre d’ouvrage doit interpeler, avec le doigté nécessaire, un responsable hiérarchique, pour le tenir au courant de situation particulière et aider momentanément un participant, ou empêcher de lui confier un projet complémentaire antagonisant le premier. Parfois il faut retirer un participant d’un groupe pour des raisons de fonctionnement du groupe. A d’autre moment il faut prévoir des interventions de facilitation de travail en groupe et même de formation au leadership pour favoriser l’avancée du projet. Il faut aussi savoir encourager, fêter les moments important pour redonner de l’énergie en période de basses eaux. • Résultats attendus Très clairement, ce sont des décisions du Comités de Direction. Go ou No go. En principe ceci doit faire gagner du temps à l’entreprise et ce de plusieurs façons. En premier lieu en évitant de faire appel à des consultants extérieurs, généralement plus couteux. Mais le bénéfice réel n’est pas là . Il tient aussi au fait que les participants, connaissent l’entreprise dans son détail et proposerons des recommandations en phase avec l’ensemble des éléments de l’entreprise : culture, organisation, expertises clefs, connaissance de la clientèle, des systèmes d’information, de la logistique, des ressources humaines, des procédures internes, de l’histoire de l’entreprise et de ce qui a marché et de ce qui ne marche pas, des barronies, des territoires protégés, des terrains minés et autres chausses trappes et …en somme tout ce qui est difficile de savoir quand on n’est pas dans l’entreprise. Le résultat est un gain de temps, et de moyens, appréciable dans la décision et la mise en œuvre. • Bénéfices secondaires Outre la motivation que l’on crée dans l’entreprise en démontrant la confiance qu’un Comité de Direction peut avoir en confiant des problèmes importants à des personnes de l’entreprise, un des résultats de l’action learning est d’identifier des leaders potentiels pour des missions importantes, car le projet auquel ils auront participé aura représenté un véritable exercice en réel et aura pu démontrer leurs capacité à entraîner, convaincre, communiquer sur des sujets parfois sensibles, ainsi qu’à résister à des stress importants. Il est clair qu’après la première expérience positive d’action learning la question de la rentabilité de l’action engagée ne se discute plus, et que le comité de direction, comme le reste de l’encadrement y trouvera un outil organisationnel remarquable. Le soutien de l’entreprise sur cette approche ne fera plus défaut. Mais ne l’oublions pas les risques sont souvent à la hauteur des enjeux. ASE C’est un autre dispositif, dont l’objectif n’est pas très différent du précédent, mais dont la disposition est encore plus impliquante pour l’entreprise. Ce dispositif a été inventé par Matt Taylor un architecte spécialisé dans l’aménagement intérieur de bureaux. Le fondement historique se rapproche du fonctionnement des groupes de créativité, sauf que dans cette application le groupe en question peut rassembler 60 ou 80 personnes pour une période de trois jours pratiquement non-stop. Le dispositif est déployé dans le monde par le Cabinet Ernst and Young. Après une phase d’analyse préparatoire du dossier à travailler, le groupe se réunit dans des locaux adaptés spécialement. Il est réparti en petit groupe avec un facilitateur pour chaque groupe. Les groupes changent toutes les heures ou toutes les deux heures environ, pour maintenir un état d’engagement élevé. De multiples activités sont organisées pour permettre du ressourcement et renouveler le niveau d’énergie. A la fin du processus, l’ensemble des acteurs auront établi le schéma directeur du plan à mettre en œuvre, et qui plus est ils auront obtenu un fort degré de consensus sur le projet. Cet état dit de « convention d’effort » permet de faire gagner beaucoup de temps dans la réalisation d’un projet transverse en mettant touts les acteurs concernés d’accord par le biais d’un travail en commun intensif et synchrone.