Les Grandes Ecoles de Management françaises face à leurs choix et aux enjeux internationaux. (Essai) Résumé synoptique Le modèle français est un modèle unique et original qui a su s’adapter au fil des ans. Saura-t-il le faire longtemps compte tenu de l’impact des transformations en cours ou à venir, et de la compétition internationale ? Un environnement et un métier en pleine mutation : Rarement dans l’enseignement supérieur et notamment dans l'enseignement supérieur de management les transformations ont été aussi importantes. Evoquons les principales : • Bologne et le LMD : la réforme de Bologne implique de profondes mutations dans la façon de penser l'enseignement supérieur qui concerne en premier chef les grandes écoles françaises et de fait les écoles de management. Le système des classes préparatoires et des grandes écoles est organisé autour d'un concours d'entrée qui se situe à bac+2 (L1,L2). Dans le système de Bologne il n'y a pas de césure à bac plus 2 mais plutôt à bac+3, au niveau de la licence ou du Bachelor (L3). Cette évolution est plus importante qu'il n'y paraît car elle remet en cause fondamentalement le principe des classes préparatoires, véritable gallicisme académique et pédagogique, comme mode essentiel et reconnu de préparation au haut enseignement commercial. Dans le système actuel, les classes préparatoires, non rattachées à l’Université, ne délivrent aucun diplôme, même si désormais elles tentent de faire reconnaître leur cursus par les fameux crédits ECTS (European Credit Transfer System) qui définit les volumes et les formats standards d’enseignement par niveau de diplôme. En contrepartie, les grandes écoles de management s'interdisent, encore pour quelque temps, la possibilité de délivrer un diplôme Bachelor à la fin de leur première année. 2+3 ou 3+2 l’alternative est importante car le marché international a déjà opté pour la deuxième solution. Ne pas faire ce choix engendre une difficulté majeure dans l’organisation de la pédagogie et contraint, de fait, à un recrutement national alors que le marché est devenu européen voire international. Ces évolutions ont un impact important tant sur le plan du recrutement que sur celui de l'organisation des études. L’annonce récente (La Tribune 5 janvier 09) par Madame la Ministre, Valérie Pécresse, du projet de création de classes préparatoires au sein de l’Université va obliger l’ensemble du dispositif à évoluer. La motivation porte sur l’égalité des chances entre les différentes catégories sociales des bacheliers comme l’a souhaité le Président de la République et l’accueil de 30% d’étudiants boursiers. Il est de l’intérêt de l’Université d’intégrer ces cursus dans la cadre LMD pour assurer un suivi à ceux qui ne réussiraient par les concours d’entrée. Certaines écoles en France ont déjà mis en place un tel dispositif avec l’université (ESC Lille). Les écoles de management vont devoir progressivement se placer sur des modalités 3 plus 2 et donc recruter au niveau Bachelor pour proposer un programme Master en Management en deux ans (M1, M2). La compétition internationale se situant désormais sur ces bases, il faudra donc attirer dans les programmes des étudiants qui viendront d'autres disciplines et qui ne seront pas passés par des modèles type « classe préparatoire » à la française. Ceci est déjà le cas avec les concours d'admission parallèle en M1 dont les effectifs sont essentiellement constitués d'étudiants français. Bologne met en place une compétition sur des bases équivalentes pour les étudiants et les institutions de tous les pays européens. L’expérience démontre depuis plus de vingt ans qu’à leur sortie, le marché ne fait pas de distinction entre les diplômés quelque soit leur mode d’entrée à l’école. Un point complémentaire amène à préciser que dans cette compétition la plupart des acteurs sont des Business Schools sises au sein d’Universités, et ayant donc toute latitude pour délivrer des diplômes reconnus. Elles présentent également l’avantage considérable d’avoir des frais de scolarités plus modestes. En France seule l'Ecole de Management de Strasbourg qui est rattachée à l’Université, et les IAE, répondent à ce critère. HEC est la seule école consulaire à pouvoir délivrer un diplôme de docteur. • La loi LRU sur l’autonomie des universités : Les nouvelles réglementations qui vont présider au fonctionnement des universités vont elles aussi stimuler la concurrence. Les institutions appartenant au monde universitaire public pourront donc utiliser les nouvelles dispositions pour renforcer leurs ressources, tout en bénéficiant de niveau de frais de scolarité excessivement bas contrairement aux Grandes Ecoles de Management. • La transformation du paysage consulaire : L’Assemblée permanente des Chambres de Commerce et d'Industrie a clairement pris position pour une réforme allant dans le sens de la régionalisation, et la transformation à terme des chambres de commerce locales en antennes. Progressivement les CCIs vont devoir abandonner certaines missions faute de budget, et la contrainte financière globale devenant chaque année plus perceptible, revoir sérieusement l'organisation de leurs activités. Les aéroports, les ports, les écoles de commerce, toutes activités demandant des budgets conséquents, seront amenés à être redessinées voire céder ou disparaître, sauf sans doute dans certaines grandes métropoles. Cette évolution était perceptible déjà depuis près de 20 ans elle se met en œuvre aujourd'hui. • La commission Philip : Le projet de cette commission était de rapprocher des entités qui traditionnellement ont eu des difficultés à travailler ensemble pour des raisons de statut et de gouvernance : les universités et les grandes écoles. La proposition récente de Valérie Pécresse sur les classes préparatoires s’y réfère. Les évolutions statutaires des unes et des autres pourraient amener des coopérations plus étroites. Quelques écoles ont des partenariats forts dans différents domaines y compris celui de la recherche (ex : rapprochement ESC Lille et ESA de Lille 2 en matière de recherche). Il est vrai que lorsque l'on compare les grandes écoles de management avec leurs homologues étrangers (notamment avec les 115 écoles accréditées Equis) on se rend compte que les institutions françaises sont de taille modeste et qu'elles ne peuvent rivaliser avec leurs homologues étrangères sur le plan des ressources académiques. L'heure du remembrement a sonné. • L’AERES : L’Agence d'évaluation de la recherche et de l'enseignement supérieur a finalement été lancée. Elle va progressivement se substituer aux autres modalités d'évaluation de l'enseignement supérieur et sera elle-même accréditée au niveau européen. Seules quelques écoles de management y auront droit dans un premier temps, notamment celles qui sont sous contrat quadriennal avec le ministère de l'enseignement supérieur et de la recherche. Les modalités sont assez voisines de la procédure Equis pour les écoles de management européennes. Sur ce plan la France était en retard par rapport à ses voisins britanniques qui ont depuis de nombreuses années l'obligation de se soumettre à différents types d’évaluation qu'il s'agisse de la recherche ou de l'enseignement supérieur. • La pression des classements : Toute compétition engendre son classement. Désormais outre les grands classements internationaux (Shanghai, Oxford) dans lesquelles l’ensemble des institutions universitaires françaises brillent par leur absence, tous les journaux économiques proposent des classements des grandes institutions ans d'enseignement supérieur du management. En ce qui concerne le fameux Master en Management, les écoles françaises sont plutôt bien classées par le Financial Times. Cependant il faut noter que lorsque sont pris en compte d'autres programmes comme ceux qui concerne l'Exécutive Education (Formation des Dirigeants), la performance des institutions françaises chute considérablement au profit d'institutions de type anglo-saxon devenues particulièrement performantes dans cette activité. Observons au passage qu'il est pratiquement impossible d'être bien classé sans avoir les fameuses accréditations comme Equis (EFMD) ou AACSB. • La dictature des accréditations: Véritable épée de Damoclès suspendu au-dessus de la tête des doyens et directeurs de Grandes Ecoles de Management, la pression des accréditations génère une ardente obligation de progrès continu. Réalisé par des pairs, ces procédures et visites d'accréditation ne cessent de se renforcer, non pas par ce que les procédures elles-mêmes se renforcent mais par ce que ceux qui les mettent en œuvre se qualifient au cours du temps dans ce processus et deviennent plus exigeants pour leurs collègues. De fait la compétition se renforce. Et elle porte sur de nombreux points. • Elle se fait sentir : o Sur le recrutement de professeurs : car il existe un déficit au plan international et il manque plusieurs milliers de professeurs de management, notamment au États-Unis. Cette tension est désormais perceptible sur l'ensemble de la planète. L’évolution des salaires d’embauche des professeurs traduit cette évolution et a un impact direct sur les budgets des institutions. o Sur le recrutement des meilleurs élèves : en consultant les différents sites Web des institutions, les candidats ont un choix particulièrement large d'institution de grande qualité et ne sont pas limitées à leur contexte national ou local, la réforme de Bologne favorise cette fluidité en Europe, et rend le système compatible au plan international, à l’exception de certains pays comme le Japon. o Sur le partenariat avec les entreprises: les entreprises vont être de plus en plus sollicitées, par les écoles, ou les universités et il faudra savoir particulièrement promouvoir les expertises spécifiques pour développer des partenariats avec les entreprises o Sur les financements: il sera désormais difficile d'échapper aux dispositifs de fundraising bien connu des Américains, car les instances publiques et territoriales auront tendance à privilégier les institutions publiques. La compétition publique-privée d'être de plus en plus dure et la philanthropie académique est encore balbutiante en France. o Sur le portefeuille d’activité: les grandes Ecoles de Management devront revoir leur portefeuille d'activités, et éliminer les produits qui ne sont pas dans leurs expertises propres et qui ne contribuent ni aux revenus ni a l'image de l'institution. Les décisions opportunistes des dernières années feront l'objet de nouveaux arbitrages, il est désormais temps de procéder à des choix organisés en fonction de critères stratégiques précis et des attentes de l’environnement spécifique de chaque école. On a vu ces dernières années un clivage se produire au niveau des grandes écoles de management. Un grand nombre ont été saisies par la « fièvre financière » et se sont positionnées, comme des écoles de finance de marché, donnant le sentiment de délaisser pour partie leur activité de base centrée sur le management généraliste et entrepreneurial. Gageons que les événements récents amèneront certaines écoles à revoir ces choix et à affecter leurs expertises quantitatives sur l’analyse des risques et moins sur la dimension spéculative. Des positionnements différenciés au plan international. Contrairement à ce que certaines voudraient laisser croire toutes les institutions ne concourent pas dans la même classe. Il en est de vraies internationales, de bonnes nationales à ouverture internationale, des régionales à notoriété nationale, des régionales pures, voire des locales. Elles n'ont pas toutes les mêmes ressources ni les mêmes participants, et encore moins les mêmes activités. D’un marché de « candidats » à un marché de programmes, puis à un marché d’expertises, le rôle de la recherche En France et jusque vers le milieu des années 80, la compétition entre école se portait sur les candidats des Classes préparatoires. Faisant face à des tensions budgétaires les écoles ont augmenté la taille de leurs promotions, alors que les classes préparatoires ne suivaient le même mouvement d’augmentation du nombre de leurs élèves. Aujourd’hui il y a autant de places dans les écoles qu’il y a d’étudiants qui présentent les concours. Les concours ont évolué dans leur fonction : ils distribuent, mais désormais la sélection est faite par les classes préparatoires. Pour se développer les écoles ont créé, à partir des années 90 de nouveaux programmes et notamment les fameux Mastères spécialisés de la Conférence des Grandes Ecoles. La compétition s’est déplacée sur ce terrain car les frais de scolarités étaient notamment plus rémunérateurs, et servait un marché qualifié par certains de « blanchiment de diplôme ». Grâce à un diplôme d’école modeste, il est possible de s’inscrire dans un Mastère d’une école plus prestigieuse et ainsi bénéficier de son aura. Les débats au sein des associations d’anciens élèves pour savoir si les diplômés Mastère avaient droit à leur place dans l’annuaire reflètent ce débat, aujourd’hui heureusement dépassé. De nos jours les positionnements compétitifs se veulent différenciant. Telle école est la meilleure en finance, telle autre en marketing, ou en management. Les candidats, surtout en Master et en MBA cherchent des expertises spécialisées, comme d’ailleurs les entreprises en Executive Education. Ce qui explique désormais l’importance de la recherche dans ces institutions, importance qui se retrouve dans les procédures d’accréditations, et dans les modalités de recrutement et d’évaluation des professeurs dont les recherches et publications vont être disséquées par des comités ad hoc. L’emphase sur la dimension académique du corps professoral reflète ce souci. La compétition porte désormais sur l’acquisition et la rétention des talents, comme désormais dans les entreprises. De l’opportunisme à la stratégie : marier ses atouts avec les attraits de son environnement Encore aujourd’hui les stratégies des écoles sont plus souvent opportunistes que stratégiques. Il existe des effets de mode, avec les travers habituels. Telle école lance un Mastère dans le domaine de l’achat et aussitôt d’autres écoles le font, même si elles n’ont pas les ressources en interne. La logique stratégique voudrait que l’on analyse finement les atouts de l’institution (ses expertises réelles) et qu’on les compare aux attentes de son environnement (attrait du marché) pour voire si l’on identifie des couples gagnants ex : Le marketing B to B dans un environnement industriel, La logistique dans un environnement portuaire, l’expertise distribution dans le Nord de la France etc.. Les bons exemples abondent : l’ESC Toulouse et l’aéronautique, l’ICN et l’automobile, l’ESC Rennes et les biotechnologies, l’ESSEC et le Luxe, l’ESC Lille et le Management de Projet, Euromed et le Management Méditerranéen, EM Grenoble et les technologies, l’ESCP-EAP et l’audit-conseil, EM Lyon et l’entrepreneuriat… Les Ecoles de Management sont des institutions à vocation généraliste. 80% de leurs diplômés, depuis des décennies, trouvent leurs premiers emplois dans les domaines suivants : marketing/ventes, et finances/compta/contrôle/audit. Un petit nombre de diplômés démarrent leur entreprise à la sortie d’école, quelques uns vont dans des fonctions type Ressources Humaines, ou logistiques, ou système d’information type webmaster. Les expertises marketing et finance/compta/contrôle sont donc les piliers de l’enseignement. La différenciation de l’institution peut venir d’une ou deux autres expertises : RH, Logistique/supply chain, management de projet, Nouvelles technologies… Expertise sur un domaine ou transverse. Pour une école régionale, compte tenu du niveau de ressources, il est difficile et très couteux d’avoir les ressources professorales pour couvrir des champs disciplinaires trop diversifiés, il faut donc être raisonnable, se focaliser et bien identifier les critères qui vont permettre d’exercer les choix stratégiques pertinents lorsque des opportunités apparaîtront : • Pertinence par rapport à la stratégie globale • Cohérence par rapport à l’activité actuelle • Contribution aux revenus • Contribution à l’image • Faisabilité et risques encourus • Accessibilité des ressources • Intérêt pour l’environnement pertinent (soutien des entreprises) • Possibilité de développement à long terme • Innovation et originalité du sujet • Partenariat académiques et réseaux internationaux • … De l’isolement au partenariat De la « PME familiale », ou du service consulaire à l’Institution d’Enseignement supérieur, de l’école privée à l’Université Privée (gouvernance). Longtemps les Ecoles de Management, n’ont été que de modestes « Sup de Co ». Souvent gérées en tant que service de CCI, leur gouvernance était locale. Combien de Directeurs d’écoles se sont trouvées confrontés un jour à une Assemblée de CCI leur reprochant milles fautes : • « Votre école coûte trop cher à la CCI • Vous formez des étudiants qui quittent la région et vont chez les concurrents, ou partent chez nos concurrent à l’étranger • Vous formez les cadres de la grande distribution (propos des petits commerçants) • Vous ne formez plus de vendeurs • Vos concours sont trop durs et nos propres enfants ne peuvent plus intégrer l’école • Vos diplômés sont arrogants et ne veulent pas travailler dans nos PME, ils demandent des salaires trop élevés à l’embauche, et ne veulent pas démarrer par les responsabilités les plus modestes • Vous formez des banquiers, des auditeurs, des consultants, pas des entrepreneurs • Vous ne faites rien pour nos PME » • … Et la liste de s’allonger. Les conseils d’administration étant composés des mêmes personnes, rapidement des tensions importantes surgissent. Car la mission d’enseignement supérieur dépasse par nature la temporalité et les enjeux locaux. Et donc il importe de mettre en place une gouvernance appropriée. Certaines écoles l’ont fait depuis longtemps : EM Lyon, Audencia avec un statut original, et récemment ESC Rouen qui s’est constituée en association. D’autres ont du mal à le faire et ceci pénalisera d’autant leur évolution. La missions des institutions dépassent l’ambition de la circonscription consulaire. C’est un constat général, et ceci explique pourquoi nombre des institutions d’enseignement supérieur au monde sont rattachées à des institutions publiques nationales. Cette remarque pourrait ainsi s’adapter, en respectant leur spécificité, au management des IAE, à leur statut, et à leur gouvernance. Car en définitive ces institutions, consulaires ou publiques, représentent une forme évoluée d’entreprises académiques et appellent nécessairement un « management académique entrepreneurial et stratégique » que seule peut leur conférer une forme d’autonomie bien définie. Il faut pouvoir agir vite sans demander une autorisation pour chaque geste managérial. Il faut pouvoir recruter ou se séparer d’un collaborateur sans être contraint par un statut pénalisant même s’il se veut protecteur, dans le respect des réglementations en place. Et quand il s’agit de proposer des services sophistiqués à une entreprise il faut pouvoir avoir la latitude de contracter, et bénéficier des avantages créés par son esprit d’initiative. Il faut pouvoir aussi réinvestir les ressources dégagées pour développer ou acquérir des expertises. Il faut aussi avoir la liberté d’anticiper et être au service de son institution et non d’une tutelle dont les objectifs sont différents et essentiellement locaux. Qui plus est, le développement seul est de plus en plus difficile à faire. Il faut donc avoir la liberté de nouer des alliances, tant sur le plan académique qu’avec le monde des entreprises. Pour ce faire il faut pouvoir être mobile et entreprenant, et au plan international, les opportunités ne se présentant que rarement à la porte du bureau. Il faut pouvoir être actif dans les réseaux professionnels internationaux et jouer un rôle contributif conséquent pour pouvoir y être visible et reconnu. Si la contrainte est l’obéissance à des règles universitaires ou consulaires strictes cela sera pénalisant. Des subventions au fundraising Quand les fonds publics deviennent rares, et que l’IATP qui finance les CCI, (impôt additionnel à la taxe professionnel) se tarit, il faut savoir chercher les ressources ailleurs. L’annonce de la disparition de la Taxe Professionnelle ne fait que renforcer ce risque. Certes il est toujours possible d’augmenter le nombre d’étudiants, ou de développer l’Executive Education, mais quand il faut de nouveaux locaux, de nouveaux équipements, plus de professeur qualifiés, voire tout ceci en même temps, cela ne suffit pas. Au passage il faut remarquer que les frais de scolarité, dans les écoles de la Conférence des Grandes Ecoles, couvrent rarement le coût réel des scolarités, et cet écart à tendance à se creuser. L’effet de ciseaux est donc important. La démarche naturelle est la recherche de fonds privés de type Fondation. Depuis longtemps les grandes institutions américaines l’ont pratiqué dans un pays où la philanthropie est une seconde nature. Les dotations (endowment) financent les grandes Business Schools, que les fonds viennent des entreprises ou des anciens élèves. Certes ces collectes ont baissé de 20% en 2008, mais elles existent. L’EM Strasbourg a particulièrement bien réussi en ce sens, et bien qu’appartenant à une Université a su s’appuyer sur plus d’une centaine d’entreprise régionales. L’IMD à Lausanne a mis en place un partenariat exemplaire avec près de 180 entreprises qui lui permettent de financer toute sa recherche. Quelques écoles en France ont leur fondation (HEC, EM Lyon). Le dispositif va donc se développer, crise ou pas ! Des programmes diplômants à l’Executive Education Jadis centrées sur le programme type Grande Ecole, puis sur les MBA et les Masters, les institutions découvrent progressivement, mais avec retard le marché de l’Executive Education, programmes sur catalogue, mais désormais plus sur mesure (en anglais customisé ou bespoke). C’est sans doute là qu’elles perçoivent le mieux l’intérêt du positionnement stratégique sur des expertises spécifiques. Souvent elles ont pu développer ces expertises grâce à leur programme de recherche, pour ensuite les mettre en œuvre dans des programmes Masters, pour se rendre en compte enfin qu’il existait un marché en entreprise sur ces sujets. Alors l’école met en place une organisation qui lui permet de valoriser toutes ces expertises. Il ne s’agit plus de vendre des « places » dans un programmes, en marketing B to C, mais d’aller dans une démarche B to B, vendre des expertises à des grandes entreprises pour mettre en place des programmes de développement de dirigeants (Dufour-Plompen EO 2006, Les meilleures pratiques de développement des dirigeants, et Réale-Dufour 2005 EO, Le DRH Stratège). Cette démarche n’est pas neutre et exige un véritable changement de posture de toute l’institution. En effet le type de marketing pour ces programmes est différent, mais qui plus est, les modalités d’animation des participants sont fort différentes de celles de l’enseignement en formation initiale. En fait les participants des programmes Executive MBA (participants avec expérience) ont des attentes voisines de celles des cadres d’entreprise. Tous les enseignants ne sont pas susceptibles de servir les deux types de population. En formation initiale on enseigne, en Executive Education on facilite les échanges et on accompagne les acquisitions (Mastering Executive Education 2006 Prentice Hall, IMD), car la salle de classe en sait plus que l’enseignant. Les bienfaits du développement de ce type d’activité génèrent les effets suivant : • Qualification du corps professoral vis-à-vis de publics différents • Contacts plus étroits avec le monde de l’entreprise et identification de nouveaux besoins en entreprise, développement de partenariat y compris en recherche ou en consultance • Image de l’institution plus dynamique et entrepreneuriale • Développement de ressources financières intéressantes • Enrichissement des enseignements par des cas pratiques récents observés et développement de nouveau matériel pédagogique • Possibilités de stages ou d’emplois pour les étudiants des programmes diplômants • Opportunité (surtout en temps de resserrement budgétaire) de monter des opérations en « blended » learning (assemblage de distanciel et de présentiel) pour la formation en entreprise en utilisant les nouvelles technologies d’apprentissage (voir le livret « Par l’exemple » de B.Dufour édité par CrossKnowledge) Il serait dommage de s’en priver, mais il ne faut pas sous-estimer les impacts culturels et organisationnels d’une telle évolution et la crainte que certains enseignants traditionnels ont encore du contact avec l’entreprise. C’est aussi une opportunité pour certaines institutions de s’allier pour associer leurs expertises et proposer une offre originale. De l’enseignement à l’apprenance Car il est vrai qu’un tel changement de posture démontre à l’évidence, que non seulement les adultes n’apprennent pas comme les enfants, les jeunes adultes ne se satisfont plus désormais des modalités anciennes. Comme les lycéens ils s’ennuient en salle de cours. Ils sont désormais habitués à des niveaux de qualités de production audiovisuelle, à Internet, aux jeux vidéo, et l’enseignement traditionnel est devenu un véritable pensum. Leur savoir est structuré différemment de celui de leur parent et de leur professeur, leurs approches cognitives ne suivent pas les mêmes chemins. Les styles d’apprentissage ont changé. Il faut donc passer du « teaching » au « learning » pour l’ensemble des populations d’écoles. Le français est mal équipé pour en parler et les Canadiens utilisent le mot « apprenance » pour traduire learning. Ils signifient par là la démarche individuelle d’acquisition de connaissance. Car en définitive celui qui apprend, et qui crée la vraie valeur ajoutée, c’est l’apprenant, et non l’enseignant. L’impact des nouvelles technologies En ce sens les Nouvelles technologies d’apprentissages peuvent jouer un rôle fondamental en libérant le corps professoral des enseignements de base déjà bien codifié (prérequis) et de démarrer plus rapidement à un niveau supérieur. Elles permettent, avec les plateformes adaptées, de suivre par anticipation les travaux des participants, et identifier par avance les questions qui n’ont pas été comprises. Les autres bénéfices sont importants, tant en terme de gain de temps, de coût, de rapidité de mise en place ou de surface de diffusion, d’application multilingue simultanée dans différents pays, et d’aide à l’alignement et au déploiement de la stratégie dans une grande entreprise. Nombre d’institutions ont fait mouvement, il reste encore à associer plus le corps professoral à l’utilisation de ces outils. Les autres ruptures Gouvernance et organisation Traditionnellement les institutions d’enseignement supérieur présente une organisation proche d’une « république de professeurs », le doyen ou directeur étant « primus inter pares » mais ne pouvant en aucun cas user de son autorité pour décider de l’avenir de son institution. Cela est surtout vrai dans le monde universitaire public. Les évolutions de ce modèle, fort difficile à manager, vont vers des types fédératif : fédération de départements pédagogique ou de recherche, fédération de programmes, ou fédération des deux ensembles départements et programme, avec un directeur essentiellement dans un mode de coordination, avec un peu d’arbitrage et surtout un rôle de représentation extérieure voire collecte de fonds. Le modèle le plus dynamique observé est un management académique entrepreneurial, avec doyen ou directeur élu ou nommé, mais avec un rôle managérial plus affirmé comprenant des missions de développement plus nettes et appelant des personnalités plus proches d’un chef d’entreprise classique. Vision, stratégie, engagement personnel, grand capacité de communication et « salesmanship » (capacité à promouvoir et « vendre » son institution), niveau élevé de contacts avec les Directions Générales des entreprises, avec les autres doyens des grandes Business Schools internationales, rôle prépondérant dans les associations internationales, capacité à fédérer autour de projets…tout en ayant une forme de légitimité et reconnaissance académique par le corps professoral. Certains doyens comme Peter Lorange de l’IMD ont représenté ce modèle.(« Thought leadership meets business », Cambridge 2008, Peter Lorange). Cette rupture de gouvernance s’accompagne d’autres ruptures organisationnelles tant il est vrai qu’il importe dès que l’institution prend une certaine taille (plus d’une trentaine de professeurs permanents), de mettre en place un véritable jeu de procédures complexes assortis de comités ad hoc. Définition précise des missions des différents postes pour les responsables de départements et de programmes, délégation de responsabilités, système de recrutement, d’évaluation et de développement du corps professoral (faculty management) avec les différents grades universitaires et académiques requis, modalités de gestion de l’institution tant sur le plan pédagogique que budgétaire, procédure d’harmonisation, d’arbitrage et d’allocation de ressources, charge de travail du corps professoral et suivi, comités de programmes, de recherche, de relation entreprise, comité international etc. Ceci amène la plupart du temps à opter pour une structure de type matricielle, avec en colonne les départements pédagogiques (producteurs) et en ligne les différents programmes (clients). Se rajoutent à différents endroits des fonctions transverses (relations extérieures et entreprises- Taxe d’apprentissage, système d’information, Ressources Humaines pour le staff, communications et relations media…). Le nombre de départements varie d’une institution à l’autre, la tendance actuelle est de les limiter pour forcer la transversalité et la collaboration interdisciplinaire. Peter Lorange à l’IMD ne souhaitait pas de structure départementale, mais la composition spécifique de son corps professoral lui en offrait l’opportunité. Car il est vrai que diriger une institution à visibilité internationale représente un enjeu majeur et demande un ensemble de qualités qu’une excellente qualification académique ne satisfait que partiellement. Devenir International Une institution internationale ne signifie pas simplement quelques activités internationales et des programmes enseignés en anglais. Au regard des critères des systèmes d’accréditation cela signifie : • Une part significative du corps enseignant non national (plus de 30%) • Un effectif d’étudiant majoritairement non nationaux • Un staff comprenant des responsables non nationaux • Des accords académiques internationaux avec des institutions accréditées : diplômes joints, doubles diplômes, échange de professeurs et d’étudiants, recherches en commun etc.. • La participation active aux grands réseaux internationaux (AACSB EFMD..) • Des publications dans des revues étrangères à comité de lecture • Des chercheurs reconnus au plan international • Des clients internationaux • Une gouvernance comprenant des non nationaux ou sinon à coté du conseil d’administration un « International advisory board » pour aider à l’internationalisation de l’institution • Des programmes enseignés en anglais et promus internationalement • Et naturellement le succès aux différentes procédures d’accréditation, suivi de bon classement dans les Rankings du Financial Times et/ou dans les Palmarès nationaux. Choisir son client Une des ruptures les plus importantes consiste à redéfinir sa cible de clientèle, car elle définira en fait la stratégie. Il existe en ce sens deux grands types d’institutions : • Les grandes institutions appartenant souvent au modèle universitaire public qui offre une gamme impressionnante de programmes, par exemple les grandes Business Schools de Grande Bretagne. Elles on souvent plusieurs milliers d’étudiants en Bachelor, Master et Doctorat, sans oublier une offre importante en Executive Education. Pour ces institutions le client (B to C) est essentiellement l’étudiant et elles sont massivement subventionnées. La partie Executive Education est souvent traitée à part et seule une fraction de la faculté y participe. (Warwick, Manchester, HEC Montréal, ESG UQAM à Montréal, Melbourne en Australie la majorité des institutions Equis..). • Les institutions (généralement privées et plus réduite en taille) centrées sur les programmes Master et sur l’Executive Education où le client est clairement l’entreprise (B to B), type INSEAD, IMD (Ch), MBS, EADA (Espagne), Cranfield (UK), Henley (UK), Vlerick (Belgique), Rotterdam School of Management (Hollande) et aussi les grandes Business Schools Américaines du classement de Business Week. Sur le plan financier cela implique un niveau d’autonomie élevé permettant de générer les ressources appropriées. On peut placer chaque type à l’extrémité d’un continuum. Le modèle français des Grandes Ecoles de Management est entre les deux. Ce qui ne répond ni au critère de taille ni au critère de focalisation. Les risques sont alors multiples. Ces institutions ne sont ni assez importantes pour être visibles et reconnues au plan international pour attirer étudiants et professeurs, ni assez spécialisées pour servir les besoins des entreprises. Par ailleurs leur mode de financement, si elles se développent, posera problème. Dans la réalité le modèle le plus fréquent est un modèle mixte de type B to C to B, ou B to B to C. C'est-à-dire une communication sophistiquée qui s’adresse simultanément à deux cibles différentes : les entreprises et les étudiants. Penser aux alliances et aux rapprochements Cette analyse rapide explique la nécessité d’étudier des rapprochements, comme le fit la Commission Philip évoquée plus haut. Ils ne se feront pas sans tensions, car fusionner ou allier deux institutions ne suit pas la même logique que celle des fusions d’entreprise. Les questions de culture, de statuts, d’expertises sont des objets plus délicats à manipuler. Les fusions ont déjà commencé, IMI et IMEDE a donné il y a 15 ans IMD. ESC Tours et Poitiers ont fusionné dans l’ESCEM. L’ESCP et l’EAP se sont rapprochées, comme HEC, le CPA et le CRC. L’IESEG et le CEPI également. HEC Liège et l’Université de Liège ont fusionné il y a quelques années en accolant simplement leurs structures. La véritable fusion reste maintenant à finaliser. L’IECS et l’IAE de Strasbourg ont fusionné en 2008. D’autres projets sont à l’étude au niveau des CCIs suite aux rapprochements de ces dernières. Imaginer d’autres modèles, innover. Les nouvelles technologies offrent désormais des opportunités qui permettent de repenser le mode de fonctionnement et la création de valeur. Certes ces propos pourront irriter les enseignants traditionnels, mais il n’est plus nécessaire désormais de dispenser les connaissances classiques et établies de la même façon. De nombreuses universités sur le continent Nord Américain, au Mexique (Monterrey Tech) Phoenix Arizona, University of Florida a Gainesville, délivrent leurs enseignements à distance allégeant d’autant les besoins d’infrastructure. Les institutions européennes s’y mettent (HEC Liège). Podcast, e-learning, learning plateform, Blackboard, Claroline, les technologies sont là qui permettent de dépasser la contrainte classique de la salle de classe sans pour autant faire disparaître la relation entre les apprenants et les enseignants. Dans un autre secteur Info Sup a créé, pour l’enseignement de l’informatique de multiples campus de par le monde sur un modèle d’affaire totalement différent en utilisant ces nouvelles technologies. Certes l’institution est récente (1984) et n’a pas encore toutes les reconnaissances académiques, mais elle rend service et est profitable, ce qui lui permet à terme de réinvestit ces ressources sur de la qualification académique. Au 21ème siècle il est temps de se demander si les institutions académiques doivent fonctionner sur les modalités des universités du moyen âge. Les différents chemins de qualification et de pérennité Ils passent la plupart du temps par une redéfinition du projet stratégique. Celui-ci appelle un travail sur l’identité propre et les expertises différenciantes de l’institution. Cette tâche demande une clarification du « client final ». S’en suit une révision du portefeuille de programme. L’étape suivante consiste à vérifier la cohérence entre les ressources et les activités projetées, autrement dit la faisabilité du projet. Se développer doit nécessairement se faire à partir de ressources existantes et qualifiées. Dans le cas contraire il faut recruter ou qualifier (ce qui est plus long !) et disposer des ressources financières pour le faire. Il reste alors à s’assurer que le positionnement de différenciation se produit après que les aspects fondamentaux soient sécurisés. La dimension budgétaire prendra le relais pour tester la cohérence de l’ensemble. Il faut ensuite tester le projet auprès de ses « clients » et référents tutélaires, et l’amender si besoin est. Pour terminer l’institution devra repenser son organisation et sa gouvernance pour avoir les moyens politiques et budgétaires (subventions et soutiens) de son projet. Ce travail peut être fait en mode projet en ateliers travaillant en parallèle, avec les processus de comité de pilotage et de rapprochement des travaux d’atelier par jalons. Il prend plus de temps mais mobilise plus en interne et en externe. Il peut aussi être fait sur un mode « commando » par une équipe de direction qui se mobilise en petit groupe pour faire le travail et ensuite le vendre en interne et à l’extérieur. La modalité est plus rapide, mais l’énergie pour convaincre le corps professoral et mettre en œuvre après coup peut être importante et prendre du temps. Il peut être précédé par une demande (sans recherche d’accréditation) de diagnostic à l’EFMD, puis ensuite managé en interne. Conclusions : Identification de ses points forts, de ses expertises, définition d’un plan stratégique, acquisition de ressources, partenariats et mise en œuvre. Les institutions qui n’auront pas su faire leurs choix, subiront leur destin sans en avoir le libre arbitre. Mais, les institutions académiques n’aiment pas plus le changement que les autres organisations. Peut-être moins même. Mais une chose est sûre elles évoluent plus lentement compte tenu de leur rythme propre lié à l’année universitaire. Toute évolution dans ce milieu prend du temps et doit se caler sur le calendrier universitaire. La culture académique fondée sur la liberté des enseignants (academic freedom) se heurte frontalement aux pratiques que les professeurs de management et de stratégie eux-mêmes ont essayé de transmettre aux entreprises. Les manifestations des universitaires et chercheurs de ce début d’année le démontre. On leur reproche souvent d’ailleurs de ne pas appliquer leurs enseignements à leur institution (Walk your talk ! Mettez en pratique ce que vous enseignez !) Les spécialistes du changement sont souvent conservateurs pour ce qui les concerne. Ceci tient pour beaucoup à la façon dont les carrières académiques se font, et au souci de reconnaissance par les pairs dans leur propre réseau de recherche. Mais même les procédures les plus conservatrices évoluent, et l’on voit nombre d’institutions renoncer progressivement aux principes de titularisation qui faisait jadis qu’un professeur titulaire était inamovible quelques soient ses performances. Les enseignants aujourd’hui sont évalués par leurs élèves, leur responsable de département, le responsable de la recherche, par leurs pairs dans les revues académiques, par le biais des différents systèmes d’accréditation. Un pays en Europe a conservé un statut « quasi divin » aux professeurs titulaires : l’Allemagne. Ils sont nommés par le Ministre du Land et totalement inamovibles, l’ensemble étant verrouillé par un système de retraite qui fait qu’ils n’ont pas intérêt financièrement à quitter leur poste pour aller dans une institution étrangère, sauf en tout début de carrière. Ailleurs, ça bouge, et désormais, il existe un « mercato » des enseignants de management comme des directeurs d’école, dont les premiers rounds apparaissent en Mars de chaque année. Toutes ces évolutions impactent fortement les Ecoles de Management, en Europe et ailleurs. Anticipation, innovation, courage et vision à long terme font là comme dans les entreprises partie des recettes du succès. Jamais sans doute les signaux du changement ne sont apparus aussi forts, sans mentionner l’impact de la crise économique, qui va se faire sentir dans les institutions sinon au niveau levée de fonds et Executive Education. Les institutions américaines constatent déjà des difficultés dans le recrutement des étudiants MBA qui ont plus de difficulté à obtenir des financements pour leurs études ainsi qu’une baisse sensible des recettes des actions de philanthropie. Une chose est sûre, le rôle des doyens et directeurs va être de plus en plus déterminant, et les profils pour ces postes de plus en plus difficiles à trouver. Février 2009-02-19 Bruno Dufour©