Formation : s’ajuster en cas de crise économique Souvent en cas de difficultés financières, parmi les premières décisions de restrictions budgétaires se trouvent les dépenses de formation. On sait ce qu’elles coûtent, on ne sait pas ce qu’elles rapportent. Par ailleurs le temps de chacun sur le lieu de travail, ou chez les clients est compté : efficacité oblige. Alors partir en formation est une dépense double. Plutôt que de tout arrêter, ce qui poserait d’autres problèmes au redémarrage, examinons quelques solutions. Plusieurs cas de figure : 1. Moyennes et petites entreprises 2. Grand groupe avec de multiples filiales ou agences, dans l’industrie ou les services 3. Pour les Entreprises du secteur des nouvelles technologies ou fortement innovantes, la plupart échappent à ces préconisations et doivent maintenir leurs actions en renforçant les programmes d’intégration et de rétention des talents, et de valorisation des idées nouvelles. Un autre élément est à prendre en compte : l’importance de l’impact de la crise sur l’activité en question. Plus la sensibilité est forte plus les propositions devront être mises en œuvre de manière conséquente. Pour les entreprises moyennes et petites fortement impactées par la crise la recommandation est de définir ce qui est urgent et stratégique. On trouvera essentiellement les thématiques suivantes : • Les actions concernant la force commerciale, indispensables : connaissance des produits et services, compréhension des nouveaux besoins clients, connaissance de la nouvelle situation concurrentielle, le resserrement des délais de paiement et la récupération des créances, le développement du chiffre d’affaires • Les actions de gestion concernant les réductions de coût, l’amélioration des conditions d’achat, la trésorerie • En matière RH, les actions concernant l’intégration des quelques nouveaux arrivants, les modalités de suivi des performances de l’ensemble du personnel et l’évolution du système de rémunération en fonction de nouveaux indicateurs de performance (par exemple économies, trésorerie, processus d’évaluation) • Et en matière stratégique toutes les actions dirigées, à l‘alignement, à la mobilisation sur la résolution en interne des vraies préoccupations de l’entreprise (action learning) à effet rapide (moins de 6 mois) Pour le reste nombre d’actions de formation peuvent être revues ou transformes, réduites dans le temps, ou réalisées de façon plus économiques. Voici quelques propositions qui peuvent être utiles : Pour les entreprises moyennes ou petites fortement impactées a) Sauf cas particulier, les préoccupations de fidélisation de l’encadrement seront moins prioritaires dans les mois qui viennent et de ce fait les séminaires de management, de leadership et autres sujets de type motivation passent au second plan. Quand le bateau prend l’eau, la question de la survie est la véritable, et la seule, motivation. b) Dans le contexte français il faut penser à l’utilisation optimale du DIF et éventuellement tenter d’utiliser au mieux les crédits accumulés. c) Penser nouvelles technologies d’apprentissage (y compris Web 2) et notamment jouer à fond le e-learning soit en substitution, soit en « blended » (assemblage distanciel/présentiel), et toujours en prérequis. L’offre est désormais de bon niveau et certains prestataires ont une offre en dix langues, ce qui permet une utilisation au niveau international directement. d) Réaffecter les permanents du service formation en accompagnement projet sur le terrain, ou en consultants internes quand ils sont qualifiés. e) Limiter les décisions discrétionnaires de participation individuelle à des séminaires, ou à des programmes couteux sauf avis de la DRH et de la hiérarchie. f) Revoir sérieusement le budget coaching, et le cas échéant développer des équipes de coachs internes (quelques « séniors », éventuellement sous supervision, s’y prêtent bien). g) Favoriser l’échange des meilleures pratiques et l’identification des experts internes, valorisez ceux qui jouent le mieux le rôle. La plupart des entreprises ont largement les ressources dont elles ont besoin, elles ont des difficultés à les faire apparaître. La mission des responsables de formation devrait l’inclure. h) Qualifier les équipes de formation pour en faire des équipes d’accompagnement et de développement. Le mot de formation ne devrait s’appliquer qu’à la formation technique ou professionnelle. Penser que ce sont les apprenants qui créent la valeur ajoutée, pas les formateurs. i) Sélectionner les prestataires partenaires, négocier les tarifs en réduisant le nombre et en augmentant, si pertinent, le volume d’activité avec chacun. j) Si catalogue interne, réduisez le aux 20% de stages qui représentent 80% des besoins. k) Mettre en place des indicateurs de satisfaction des patrons d’unité permettant d’apprécier si l’action de formation de leurs collaborateurs a eu des effets. Pour les grands groupes à filiales multiples : Outre les recommandations plus haut des préconisations spécifiques peuvent apparaître, car souvent se pose la question de l’organisation de leurs centres de formation ou université interne, quand les deux n’existent pas simultanément, voire parfois en concurrence. a) Revoir la mission centrale pour aller sur des rôles de consultance, accompagnement, ingénierie, mesure et contrôle de la qualité, sélection et qualification des prestataires et du réseau de formateurs internes dans les filiales ou les Business Units. (Faire faire, plutôt que faire). b) Rapprocher la gestion des ressources rares et la responsabilité du développement des managers, conserver en central les programmes concernant le développement des dirigeants (voir Les meilleures pratiques de développement des dirigeants Dufour, Plompen, EO 2006) c) Défragmenter l’offre de formation au niveau corporate (effet des baronnies qui ont souvent dupliqué l’offre du siège), inventorier et éliminer les doublons, réduire de moitié l’offre catalogue, mutualiser les moyens de conception et d’ingénierie, animer en mode multi projet et en réseau, identifier qualifier les prestataires et les unités locales, formaliser les contrats de prestations, alléger les fonctions centrales, utiliser une plateforme et un prestataire commun pour le e-learning. Mettre en place un Système d’Information RH commun, intégrant le suivi de la formation. Etudiez les solutions d’externalisation pour les actions qui ne sont pas stratégiques. d) Faire attention à tous les séminaires résidentiels, bien vérifier qu’ils correspondent à la double dimension urgents et stratégiques, s’assurer que les durées sont appropriées, limiter et négocier les budgets transports et hébergement, substituer par des conférences électroniques quand cela est possible, ne plus faire de séminaire sans prérequis (contrôlés) de travail personnel ou collectif. e) Fermer le centre d’hébergement ou le céder à un opérateur qualifié si le taux de remplissage est inférieur à 50%. f) Faites auditer et certifier le centre de formation par une organisation internationale de professionnels de la formation (ex : processus CLIP de l’European Foundation for Management Development : www.efmd.org ). g) Eviter de créer des séminaires sans un, voire deux clients internes qui s’engagent dans la durée et sont prêts à payer (Business Unit, Pays, filiales). h) Associer un sponsor de la Direction Générale à toutes les actions urgentes et stratégiques, lui demander de s’impliquer et de participer directement aux actions. i) Créer un comité de pilotage ad hoc avec des membres de la DG et des clients internes pour suivre la réorganisation du centre de formation. j) Sélectionner les réseaux qualifiants, et les séminaires ou colloques auxquels participent les équipes du centre de formation Toutes ces préconisations ne s’appliquent pas à tous les cas, et certaines entreprises ont déjà mis en œuvre certaines de ces mesures. Les activités de formation ne font traditionnellement pas l’objet d’une surveillance particulière des Comités de Direction, car en général les sujets de DRH en France sont plutôt de type social. Ils viennent en discussion quand les temps sont à la rigueur budgétaire et le risque est d’aller vers des mesures drastiques. L’objet de ce propos est de permettre aux responsables de formation d’anticiper sur les demandes des Comités de Direction transitant par les DRH ou les Directeurs Financiers. Ces derniers voient souvent les centres de formation comme une sorte d’entité particulière, loin des préoccupations de l’entreprise, souvent un centre de coûts dont on ne comprend pas bien la mission et le management. C’est aussi parfois un endroit où l’on place les bons et loyaux serviteurs dont les performances ne sont plus au rendez vous des exigences de performance actuelles. Les contrôleurs de gestions n’aiment pas ces situations, et les personnels des centres de formation ont parfois des difficultés à justifier leurs actions auprès d’eux. Il faut donc faire évoluer la compréhension mutuelle et anticiper le débat inévitable. Les économies réalisées en temps de crise permettront de justifier des investissements au moment de la reprise. Pour poursuivre cette discussion vous pouvez joindre Bruno Dufour au bhdufour@hotmail.com .