Blog : Peter Lorange : When thought leadership meets business Cambridge 2008 Merveilleux Lorange qui nous livre régulièrement le fond de sa pensée et de son expérience. Bien heureux soit-il, pour cette grâce visionnaire qu'il dispense si généreusement à l'intention des doyens et directeurs généraux des Business Schools contemporaines. Souhaitons qu'ils soient nombreux à le lire, à l'apprécier, tel le bon pain, car il n'est pas tant d'ouvrage qui leur soit destiné avec autant d'informations pertinentes. Certes le propos est fortement marqué par l'expérience de Peter Lorange a l’IMD. Il faut donc savoir « désIMDiser » l'ouvrage pour en tirer la substantifique moelle. Mais si l'on sait extraire les sens du propos, que de conseils avisés ! Tout y passe : les questions d'identité, de stratégie, d'organisation, de fonctionnement, la philosophie de partenariat, et le sujet est couvert avec pertinence. Il est vrai, et c'est une observation constante, que les institutions qui ont des vocations généralistes ont du mal à se définir une identité avec suffisamment d'aspérités pour pouvoir être reconnues. Très souvent les modes de présentation des grandes institutions d'enseignement du management se ressemblent. Les stratégies de communication sont le plus souvent opportunistes et soit le reflet des intentions de la faculté, mais plus fréquemment des modalités de type « copié- collé » par rapport à la concurrence. Car ce petit monde hyper compétitif se surveille attentivement. La tentation est grande à l'heure actuelle de se caler sur des Ecoles reconnues dans le monde de la Finance. Il existe donc une dérive qui tend à faire des écoles de management des écoles de haute finance. Mais toutes les écoles ne peuvent pas revendiquer un tel positionnement, et par ailleurs ce n'est pas la vocation principale des écoles de management. Peter Lorange nous explique comment manager une telle institution. Faut-il avoir des départements pédagogiques et risquer de tomber dans des approches académiques par silos, ou vaut-il mieux avoir un corps professoral qui pourra collaborer sur des projets communs ? La réponse de l’IMD, qui correspond également à sa taille, et plutôt d'un corps professoral expérimenté, jouant collectif, mais avec une grande expérience à la fois de la recherche et de l'enseignement supérieur, et aussi de l'entreprise. Cette solution n'est pas praticable dans toutes les institutions et notamment dans les plus importantes dont le corps professoral dépasse la centaine. Il n'en reste pas moins que le rôle du doyen ou directeur général est à peu près le même. Il sonde les cœurs, il soutient les faibles, oriente les forts, prépare les novices, anime l'ensemble, donne le sens, définit des projets ambitieux, génèrent les moyens et promeut son institution tout en respectant les règles de sa communauté. Il doit également montrer l'exemple et éventuellement être en mesure de produire des documents de qualité. Il s'assure autant de la conservation des connaissances que de la création de nouveaux savoirs et de leur diffusion en symbiose avec les besoins de son environnement. On dirait à lire le cette définition qu'il s'agit d'un père abbé d'une abbaye cistercienne. À bien y regarder c'est sans doute aussi la façon dont on pourrait définir le rôle d'un dirigeant moderne. Il est au service de sa communauté et non pas l'inverse. Les corollaires de cette approche sont que : -- les organisations devraient s'efforcer de développer le travail collaboratif -- un client doit pouvoir devenir un partenaire de la même façon qu'un collaborateur doit également l'être -- bien souvent le « chemin est le but », car le progrès n'a pas de fin en soi et il est important et de s'améliorer en permanence -- le sens est essentiel car on ne travaille pas pour soi, ni uniquement pour de l'argent, ni pour le pouvoir -- la véritable reconnaissance vient de la qualité de sa propre contribution à la communauté, qu'elle soit professionnelle ou académique. Par son exemple, de Peter Lorange, qui vient de quitter le décanat de l'IMD en 2008, a témoigné à de multiples reprises de son engagement pour cette profession de l'enseignement du management. Ses différentes contributions, avec notamment New vision for management education : leadership challenges (Pergamon 2002), sans oublier une l'ouvrage collectif « Mastering Executive Education » (Prentice Hall 2005), véritable bible indispensable de tous ceux qui s'occupent de formation de dirigeants, sont incontournables. Ceci explique sans doute la réussite de l'IMD, notamment dans ce qui semble être un des points caractéristiques saillants de l'institution à savoir sa stratégie de partenariat avec prêt de 200 grandes entreprises. Construite au fil d'une décennie, cette collaboration entre l'entreprise est une institution d'enseignement supérieur est remarquable et inégalée. Nul doute que la personnalité de Peter Lorange, son engagement personnel et son dévouement, sont pour beaucoup dans ce succès. Car ne l’oublions pas lorsque Peter Lorange a pris ses fonctions, l’IMD qui résultait de la fusion récente de l’IMEDE et l’IMI se trouvait en très grande difficulté et menaçait de disparaitre. L’œuvre est d’autant plus exemplaire.