Le piège du management des séniors.. ou comment mettre en place le « senior learning » Tel le serpent de mer voilà le dossier qui ressurgit avec l’allongement de l’âge de la retraite. Plusieurs constats : 1. tout le monde sera sénior, sauf ceux que le seigneur aura rappelé à lui par anticipation, paix à leur âme 2. tout le monde ne sera pas le même sénior, et tous les séniors n’auront pas les mêmes projets 3. par définition ces questions peuvent être largement anticipées et une question : pourquoi les entreprises ne traitent pas le problème à temps ? La réponse à cette question tient en deux mots : myopie et complaisance réciproques. Les entreprises ne veulent pas voir à moyen terme, et elles ne souhaitent pas modifier des organisations qui semblent donner satisfaction, privilégiant le court terme. Les managers vont s’user dans les postes dans lesquels ils performent et les ressourcements ne seront pas faits. Quand la panne arrive c’est trop tard ! Mais les collaborateurs ont aussi leur part de responsabilité et la myopie et la complaisance sont souvent des deux côtés. La bonne métaphore a utiliser pour comprendre cette situation est celle de la carrière des sportifs de haut niveau. Dans le sport de haute compétition tout le monde comprend aisément que passé un certain âge, qui dépend du sport en question, la carrière va se terminer. La nécessité d’anticiper est évidente. Il faut donc mettre en place une carrière « relais » plusieurs années avant la fin de la carrière sportive, au risque sinon d’affronter une période de rupture douloureuse avec toutes les séquelles qu’on imagine. Le même dispositif peut être imaginé pour les seniors. Dès que la performance, ou leur degré d’engagement ou d’intérêt, est en plateau, ou passé un certain temps dans le même poste (5/7 ans) il faut envisager une future carrière en anticipant et accompagnant l’évolution. Cela passera par une phase, de mobilisation du senior, de bilan, puis d’identification de nouvel objectif, et d’accompagnement. La solution doit être co-construite, et dans la durée. On ne change pas de carrière facilement. Le plus dur pour un senior est d’abandonner une responsabilité à statut visible. Comme pour le sportif de compétition, la reconnaissance interne ou externe, est une source de gratification et de satisfaction importante. C’est aussi une source d’énergie. Tourner une page, se remettre en cause, faire un deuil, se reconstruire, n’est pas aisé et prend du temps. Les exemples d’attachement excessifs abondent avec leur cohorte de problèmes. Pour avancer dans le traitement de cette question, outre le suivi démographique collectif, un suivi individuel paraît indispensable en fonction des critères avancés : ancienneté dans le poste et niveau d’engagement ou de performance. La suite devrait pouvoir proposer des traitements individuels appropriés. On pourrait imaginer également des groupes de discussions dans l’entreprise avec un tutorat par des pairs, ayant réussi leur reconversion. Remettre les personnes en projet, en mode d’ouverture et d’observation est primordial. En ce sens toutes expériences qui peut les amener à désapprendre, à reconstruire la manière dont ils se perçoivent, et à réapprendre sur eux et leur environnement est important. Les learning expéditions pour les seniors pourraient être une bonne idée, car en groupe, on accepte plus facilement le changement (K.Lewin). En somme le « senior learning » n’est pas très différent de « l’adult learning » (Mastering Exercutive Education, IMD, Prentice Hall 2006). Faire une mission dans une autre entreprise, dans un autre pays, servir dans une ONG, les entreprises et les personnes ont le choix de la métaphore. La vie professionnelle va s’allonger, l’usage des pré-retraites est à son terme. Il est temps d’agir et d’être créatif. Senior learning et pourquoi pas aussi senior e-learning !!!!